Hintergrund Deutsche Direktinvestitionsströme nach China Angaben in Mrd. EUR 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 -2,0 8,6 4,5 4,1 8,1 4,2 4 6,3 3,4 2,9 8,4 6,7 1,7 5,1 2,8 2,3 7,1 3,7 3,4 7,4 5,8 6,3 5,3 1,6 1 11,5 10,0 12 12,4 3,9 4,4 -0,5 3,4 3,4 -0,1 4,2 2,1 -2,1 -2,1 -0,9 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Direktinvestitionen insgesamt darunter: Reinvestierte Gewinne darunter: Sonstige Kategorien (Nettoneuanlage, übrige Anlagen, Kredite) Quelle: Deutsche Bundesbank, Institut der Deutschen Wirtschaft, Köln eine fortgesetzte, aber sehr beschränkte Präsenz in China. Die Gründung einer Repräsentanz erfordert kein Stamm- kapital und nur geringe Vermögens- werte. Allerdings ist die Repräsentanz in ihren Möglichkeiten stark einge- schränkt, da sie keine Geschäftstätig- keiten ausüben darf. Diese müssen dann durch einen Handelspartner in China (Distributor, Auftragshersteller usw.) ausgeübt werden. Nach einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) werden In- vestitionen deutscher Unternehmen in China vollständig aus den Gewinnen in China finanziert (siehe nachstehende Grafik). Anstatt die Gewinne zu rein- vestieren, sollte man zukünftig darü- ber nachdenken, diese nach Einzah- lung des Stammkapitals und Abfüh- rung der Steuern an den ausländischen Investor auszuschütten. Weitere gängige Methoden zur Rückführung von Gewinnen aus China sind Dienstleistungs- und Lizenzge- bühren sowie die Rückzahlung von Gesellschafterdarlehen. Auch darf das bereits eingezahlte Stammkapital nach Bildung der gesetzlichen Rück- lage und für Geschäftszwecke vollstän- dig aufgebraucht werden. Defizitäre Tochtergesellschaften kann man an- statt durch Eigen- auch durch Fremd- kapital (Bank- und Lieferantenkredite oder auch Anzahlungen durch Kunden) finanzieren. Das bringt den Vorteil mit sich, dass im Krisenfall die Gläubiger das Ausfallrisiko tragen. Kauf- und Verkaufsgeschäfte der Tochtergesellschaft lassen sich auch in Vermittlungsgeschäfte auf Provisions- basis umwandeln. Bei Vermittlungsge- schäften ist die verkaufte Ware nicht im Eigentum der Tochtergesellschaft und der Kaufpreis fließt direkt an die Muttergesellschaft in Deutschland. Auf diese Weise erhält man die Prä- senz in China und das Geschäft mit chinesischen Handelspartnern, ohne dass die Tochtergesellschaft über eige- ne Warenbestände in China verfügt. Produktionsunternehmen schließ- lich können ihre Produktion auf ver- traglicher Basis an Dritte auslagern. So ermöglichen sie die fortgesetzte Prä- senz in China bei gleichzeitiger Verrin- gerung des Anlagevermögens. Aller- dings birgt die Auftragsproduktion durch Dritte das Risiko eines unkontrol- lierten Abflusses von Know-how und eventueller Einschränkungen bei der Qualitäts- und Verkaufskontrolle. Empfehlungen für deutsche Unternehmen Letztlich gibt es keine universell pas- sende Lösung, sondern Unternehmen sollten aufgrund ihrer individuellen Aufstellung in China, ihrer finanziel- len Situation und anderer Faktoren ihren Status quo analysieren und zu- sammen mit Experten die für sie am besten geeigneten De-Risking-Maß- nahmen bestimmen. Um Nachteile zu vermeiden, sollten die De-Risking- Maßnahmen rechtlich präzise struk- turiert und aufeinander abgestimmt werden. Sorgfältig aufeinander abge- stimmte De-Risking-Maßnahmen er- höhen die Möglichkeit für ihre Um- und Durchsetzung im Krisenfall. Und wichtig bleibt: Die meisten De-Risking-Maßnah- men benötigen erhebliche Vorlaufzei- ten. Investoren sollten daher schon jetzt mit den Umsetzungsvorbereitun- gen beginnen – ist der Krisenfall erst eingetreten, ist es dafür zu spät. ■ 12 | Investment Guide 2024