跨国投资正在增长,特别是中国将目光转向西方,并且并购的成功面对更大的压力。但研究表明,对员工因素评价不足会对类似交易会造成问题。
随着国内市场趋于饱和并且公司寻求立足海外,越来越多的跨国投资正在发生而这并非秘密。历史上,投资主要从西方或发达国家流向新兴市场。因此,欧洲、美国等地的高科技或知识公司进入中国和巴西这样的国家是尝试在一个小环境中成为全球市场领导者。但最近投资也开始反向流动,因为快速发展的国家渴望在西方投资。中国对欧洲的直接投资从2004到2008年的仅10亿美元激增到2011年的100亿美元。此活动的证据包括中国建筑机械制造商三一重工吞并了德国南部的混凝土泵制造商Putzmeister,以及多品牌企业潍柴动力收购德国叉车制造商Kion的多数股份。中国政府已宣布,计划到2020年向欧洲投资约5千亿美元。巴西、土耳其和它们的同类企业必定追随类似的采购狂欢。
无法满足期望
不能低估全部那些合并、收购和绿地投资的影响。但数量不能保证质量,并且研究表明无法满足期望的交易比例达到警戒线。英国大学伦敦学院和全球人力资源顾问公司 Mercuri Urval International 共同开展的研究表明,高达 75% 的并购没有实现它们的战略目标。那意味着这些投资者中超过半数无法保证他们的投资。联合调查论文,管理私有资产购买一一破坏员工要素表明,这种失败趋向于不只由财务或法律问题导致,还涉及到所谓的软因素:即那些称作员工的无形资产。为何公司如此不情愿考虑他们投资的员工要素?毕竟高管会向他们的员工提供许多口惠而实不至的应酬之词。(通常未经验证)假设在国内工作的人员将在国外工作,不需要适应潜在不同的思想、行为和习惯。那些对跨国活动没有经验的人,容易低估类似差异上升为困难的速度。考虑中德并购事务,那些主题通常关系到管理文化和市场需求。中国的管理方式非常专制,等级结构相当长时间地延迟决策和谈判。这也传递给员工和影响他们处理事情的方式。相反,德国员工更注重实践并习惯独立完成工作。日常工作中的冲突不难想象。管理团队需要持续沟通和调解。与此同时,甚至并购老手也习惯于说服他们自己无法衡量员工资产。并且如果他们无法衡量,就无需评估,因此并购顾问将他们的重点指向市场份额等有形资产。正如大学伦敦学院/Mercuri Urval 调查回答者承认的,这样的目光短浅具有破坏性。忽视交易中的重要员工会迫使他们跳槽,出现这种情况时整个公司的动力会失去,并且生产力受到打击。作为选择,为保持船只短期稳定,高管通常会提供慷慨的补偿。但正如某些人力资源顾问警告的,纸里包不住火。用钱解决问题会潜在累积更多问题。