来源：中德并购平台第03/2014版电子杂志
许多德国和中国的企业在跨境并购中， 习惯将交易的法律和金融安全作为考量的首要因素。这很容易让整个投资里最重要的资源在眼皮底下流失： 那就是自己的以及对方的领导层和员工。 要确保避免产生如此严重的后果，必须得有正确和行之有效的人力资源战略。
对很多德国企业来说，中国是个巨大的市场。可如何挖掘这个市场依然是个严峻的挑战。欧洲市场日趋饱和，或者因为欧债危机愈发缩紧，使得开拓新市场的压力越加紧迫。 对德国企业而言，收购一家中国企业正好提供了进入中国市场的绝好机会， 并能从中直接获得关于这个市场的宝贵信息和知识。反之亦然。中国近年来的经济崛起， 也促使越来越多的中国企业走出国门。
关注文化差异
在本国内的企业收购大都会因为区域差异和不同企业文化而面临诸多困难和挑战，更何况跨国并购中的两个公司， 来自差别巨大、 并拥有不同语言和文化的国家， 比如中国和德国，可想而知在融入进程中会面临怎样的障碍和困难。 在跨国并购中， 对公司管理挑战最大的就是怎样以合适的方式对管理层和员工传达合并的优势。 另外还需特别注意避免将自己想法和做法1:1映射到对方文化中。 在中国的企业里， 层级式思维非常常见，管理风格 也带有专政的特点。 这往往会触发在面对和解决问题时拥有很大独立性的德国员工的恐惧感。在收购与合并过程中，另一个需要特别关注的焦点是员工对裁员可能性的焦虑——无论投资者是德国或者中国的企业。 这些负面情绪都有可能主动或者被动的因为文化上的误解被加强或夸大。 就像德国经理不能完全理解中国企业文化一样， 中国经理也缺乏对德国员工恐惧和焦虑的正确认识。
其实，一种不同的文化也可以带来竞争优势： 比如德国企业给予员工以极大的尊重， 这种管理方式， 深受中国员工赞赏。 德国企业这种管理方式的优势，不光体现在与中国公司的对比上， 也体现在和欧洲其他国家的公司以及和美国的公司的对比上。 其所产生的一个显著的积极作用就是， 相对中国较高的波动， 在中国的德资企业波动相对很小。
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