面对疫情危机，信任是管理层及其团队彼此良好合作的基础。全球新冠大流行危机下，企业如何建立信任机制，保障业务稳定运行，显得更加重要。当前因疫情及相应防疫措施的影响，企业如何跨国招聘本地员工和外派专家成为中德双方共同面临的难题。德国管理层人员在很长一段时间内，无法与下属员工进行面对面交流。他们认为仅仅通过候选人远程线上云面试的表现，即电话或者视频面试，不足以决定该候选人是否有资格入职。针对企业高管或经理人、专家职位，德国公司仍旧坚持进行一对一或多对一现场面试； 相比之下中资企业针对同等职位的招聘决策则更灵活机动、更果断。疫情危机下中德企业如何招聘和培训管理岗人才，基于我们在过去六个月的相关行业经验， 企业内外信任挑战可通过以下五个策略解决。 运营成效和信息透明度是信任的前提 建立及扩大信任需要两个要素。 第一：公平竞争，提升运营成效。以绩效考核为尺度，建立公平考核机制，增强团队竞争意识，从而提升提升运营成效。例如，通过团队或部门之间的商业创意竞争，借由平等的考核制度统一评判（绩效考评审核委员会）。相较于于德国，中国的教育系统更侧重于针对学生的 “强记忆式“的知识传递，而不倾向于创造性的解决方案。因此竞争可以激发员工的创造力，这对于解决危机下企业面临的问题至关重要。 第二：增加信息透明度，确保员工即使在七千公里以外，也能够理解管理者的工作内容。员工应该清楚了解工作内容的三个「W」原则（三问：Warum为什么，Wie怎么做，Was做什么）。特别是中国员工在这里需要针对工作内容，获得相对更清晰、更全面的结构。因为他们在工作时会因为不了解整体项目框架，往往会针对项目细节进行主管判断，进行更多的微观调整（micro-management）。在这一点上德国本地的招聘管理人员在领导来自中国的员工时需要尤其注意。此外信息透明度在与中资业务相关的招聘过程中非常重要。相较德国公司中资企业参与人才就职过程的决策者要更多。在德国的中小企业，高管人才的招聘有时仅由常务董事或者公司所有者一次性决定。 企业氛围的安全性是员工信任的基石 在危机情况下，企业氛围和企业环境的安全是企业发展的重心。关于如何提供安全的企业氛围，中德员工在观念上存在较大差异. 举例而言，针对负面信息中国员工和德国同僚相比时常会表现得更加负面。必要时中国员工会更早或提前表达离职意愿。因此疫情危机期间相比德国而言，中方员工如何表述和传递负面信息的方式和方法很重要；一种透明、乐观和前瞻性的沟通方式更为重要。 “人”始终是信任的核心 如果管理岗候选人符合相应职位要求，德国公司通常可以在较短时间内完成招聘过程。与此同时，中资企业在招聘经理级别或高管的职位过程中，由于双方在信任构建上需要更长的时间，整个招聘过程所花的时间则比德国公司多很多。 这样耗时较长的多轮招聘过程对于德国的候选人来说通常是比较少见的。中资企业在德国的高管或管理岗位候选人招聘的过程中，需要提早构建信任体系，尽早让相关职位候选人与中方员工团队接触。 当前新冠危机下，德国当地的经理人在远程领导中国团队的时候，需要考虑中国当地的具体情况，例如如何与中国当地员工更紧密，更乐观地沟通？ （在新冠疫情阴影下，人们应适当地询问员工父母健康及其亲属的状况）。员工和他的亲属有什么担忧？新冠疫情中员工个人的基本需求是否得到满足等等。在中国个人受“单位”原则的指导，管理层作为“一家之主”式的人物，全面把控员工相关事宜。关于远程线上员工管理，经理人则需增加与中国员工交流的频率，灵活使用中国本地的远程沟通渠道，诸如微信等。 协作共赢是信任的目标 与德国的流行企业情境文化相反，中国员工团队更习惯于私下一起做很多事情。为了构建其乐融融的团队氛围，同事聚餐，团建活动和参与公司年会表演几乎是强制性活动。这一点对于在中国工作或者领导中国团队的德国经理人至关重要。理想情况下，中国团队更倾向于通过一个快速的集体式成功来激发团队士气。相比德国团队集体庆祝项目成功能够更明显激发中国团队的积极情绪。团队成员能够更有归属感；并且会在以后的工作中加倍努力 （比如周末主动加班）。而线上视频，如虚拟云庆祝则很难达到类似的员工激励效果。 对未来关键问题的研判决定信任可否持续 新冠疫情危机情境下，企业想要谋求发展必须以客户为导向。 与疫情前相比，我们的客户当下更需要什么？哪些行业领域将不再重要？ 在危机期间如何激发在华德企的本地员工的创新性？都是涉及企业信任所需要考虑的问题。今后针对这些未来可能出现的技术问题，中德企业运营方式将更加多样化，且提供相应的解决方案。如，中德两地团队发展创新驱动技术的密封技术的经验；云平台不断涌现，为全球形式变化提供供应链解决方案等。当下疫情隔离期间，中德两国项目合作参与者已通过微软的Zoom和Teams或微信已进行了五个月以上的接触。这种解决方案的出现表明德国公司也可以通过线上云技术手段，促进必要的工作创新提高工作效率。 结语 在全球因新冠疫情大流行的危机时期，企业内外信任的构建与维系是企业管理者最重要的任务之一，是中德双方团队推动企业前进发展的温床。前文提及的五个中心要素，即运营绩效和信息透明，企业氛围安全，“人”的因素，合作共赢和针对未来的展望，需要企业管理层人员针对中德两国人文差异，因地制宜和因人而异适当采用。企业管理层将该五大要素合理实践，针对性开发创新解决方案，有望摆脱因新冠疫情造成的人员招聘危机。

带着孩子在中国居住的外国人通常会为学校教育支付更高的费用，这也让公司花费更多。相反，雇员的薪资水平贬值，这主要是举家迁居中国的原因。 不断出现的以易于理解的方式实施的新签证规定，甚至常常使中国的政府部门自己也觉得很苛刻。从而可能导致无法衡量的状况出现甚至是绝对的工作禁令。 同时，可以看出，外国人，其中包括许多高素质人才，有时会有些“中国厌倦”，因为他们已经感受到了上面所说的各种情况。他们的解聘通常会涉及较长的处理阶段，应当做好充分的准备。而现在病毒危机或新的签证规定所产生的影响更加深刻。入境和航班禁令可能使一个公司在一天内几乎完全脱离管理，甚至持续几个月。用于过渡的视频会议和家庭办公仅适用于拥有良好管理团队以及为共享知识提供所需框架的公司。如果一个公司只有一名工厂经理领导一个每天依赖指示的生产团队，对于这些公司来说现在的情况就是及其巨大的挑战。如何更好地应对此类情况并避免代价高昂的错误，这就应该从中国专家那里获得建议。 新冠危机和经济损失不仅使在中国的公司看到，他们必须考虑新的人事战略，更重要的是，明智地聘用外国还是国内高管会涉及到什么。我们建议使用特定的策略来尽早部署本地高管，他们在危机时期能够特别稳定，因为他们不受许多措施的影响。往远看，本地员工还能特别充实需要本地网络的行业。相比本地员工来说，外国员工在与中国决策者建立关系时要困难得多：在中国，同样也在德国，许多关系网络在培训期间就已经建立起来了，外国人通常不属于这些有影响力的当地圈子。在我们这里，比如交易会上会建立起许多良好的关系，还招募管理人员，而这种情况在中国很少见。另一方面，将业务推向自己的“同胞”是全球现象，中国雇员在当地也是这样。 在建立当地员工队伍时应当注意什么 温泽尔(Wenzel)先生，梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)零部件制造公司再制造亚洲项目总经理，举了一个实际的例子。 “我们在上海临港工厂拥有强大的本地化员工。这意味着，我们保持小额的外籍员工份额（<7％），这个份额还将继续减少。我们将本地员工视为成功的重要因素，因此也希望长期培养他们。特别是必须具备的技术鉴定，企业内部IT系统和信息源，程序和流程，以及通往其他驻地所需界面和知识载体的网络系统——所有这些都需要学习。通常在外派人员的关键职位上都有明确的本地对等专业人员，他们稍后将完全接管该职能。特别是在技术职位上，作为不可或缺的一部分还会在德国进行持续数周的培训，最长可达数月。” 在招募本地员工的问题上，德国公司常常缺乏对文化差异的基本了解。选择是根据“直觉”做出的，而不是基于客观标准和良好招聘经验的。比如面试中的肢体语言会更加凸显这个问题：中国式的特点是克制；问候时候的握手按照西方的观点显得太柔弱，直接的目光接触总是被回避，举止显得很恭顺。回答问题有时会显得犹豫不决，说话音量太小，并伴有频繁且不必要地道歉。这种肢体语言会降低被招募的机会，因为它与德国人对领导力素质的理解，譬如要有主动性，主动采取行动和独立做出决定，都是相抵触的。但是，在倾向于团体行动的中国，这种相当德国的领导行为会被视为自私的，而这个人也会被认为是出于纯粹的个人利益行事。 因此，必须始终在文化背景下审视所希望的能力。对于招聘策略，从一开始就需要对文化标准和价值观有一个统一的理解，例如领导风格，关系和信任的建立，决策，解决冲突，谈判和沟通风格。如果雇用本地员工，则需要量身定制发展计划，以便他作为未来的领导者可以在新的文化环境中反思其行为，努力缩小文化鸿沟。 总结 为了确保公司将来，而不仅仅是在危机情况下，在当地采取行动的能力，他们应该重新考虑其在中国的人事战略。战略性招聘和本地管理人员的发展起着至关重要的作用。对文化和当地特色的深入了解对于成功的实施工作是不可或缺的。