业务整合：利用协同效应的潜力
业务整合涉及到公司中那些与两家公司业绩相关的领域的协调。特别是在横向收购的情况下（以前的竞争对手），通过合并办公室、部门或其活动，可以实现相当大的成本协同效应。两家公司的IT和通信系统部门的整合也提供了相当大的协同潜力。然而，在德中并购交易中，不仅是语言和文化方面的问题使IT整合变得困难。通常情况下，是关于数据安全和数据存储的不同法律要求和法定条款使得完全的整合成为可能。这种挑战只有在全面的法律咨询下才能实现。
进一步的额外成本协同效应通常出现在德国公司一方。接管后，由于中国母公司有更好的渠道，它在中国采购时可以期待更好的条件，如数量折扣。
在运营业务中，经常进行会计系统的转换。迅速协调和保证一个有效和有意义的报告和会计系统，对于审查收购的盈利能力以及整合和协同控制具有决定性的意义。因此，可能有必要在会计规范、报告、预算编制原则方面确定新的标准和团体准则。这样就形成了统一的、可比较的信息基础。在许多情况下，中国买家收购的重点不在于成本协同，而在于基于增长协同的交易（扩大产品组合、拓展西方市场、技术收购等）。
知识整合：系统的知识管理
中国投资者在德国的并购交易通常是为了获得生产技术、管理技能或新市场知识等形式的专有技术。在转让无形产权（专利、许可证、工业产权等）时，必须事先考虑到各种法律和税收规定。知识基本上可以分为显性知识和隐性知识。显性知识以书面文件的形式存在，相对容易转移。隐性知识指的是员工的技能和内化的知识。专有技术的整合是指使被收购公司的知识可用于收购公司。
然而，各种个人或文化障碍会阻碍双方之间的知识转移。例如，知识持有者缺乏分享的意愿，可能是知识转让的一个严重障碍。如果各自的知识载体因其知识优势而具有特殊地位，或者他们与买方公司的员工存在竞争，不得不担心自己的工作，情况就更是如此。这再次表明，与员工的沟通是多么重要。同时，如果接受者缺乏接受能力或接受能力，会使知识的转移更加困难。因此，知识接收方也必须存在适当的先决条件，或通过适当的资格和培训来创造。在最好的情况下，知识转移是双向进行的。
如果被收购公司的员工注意到他们也从合并或收购公司的技术诀窍中受益，他们会更愿意与新同事分享自己的知识。德国公司可以向他们的中国同事学习，特别是在客户服务领域（可用性、快速订单处理、客户忠诚度等）或处理数字媒体方面。因此，为了防止有价值的专门技术的流失或现有知识的闲置，应该实施系统的知识管理。
外部整合–与客户、供应商、投资者等的沟通。
外部整合涉及到受收购影响的各利益相关者的参与和沟通。这些人包括客户、供应商、投资者、分析员、媒体和公众。在对利益相关者进行全面分析后，须通知所有被收购影响的利益群体，以便不损害现有合作关系，避免不确定性。最重要的是，被收购公司的客户可能会因为中国投资者宣布收购而感到不安。他们可能会想，现有的产品线是否会继续存在，如果是的话，产品质量是否会继续符合 “德国制造 “的质量标志。因此，应在早期阶段通过个人谈话、介绍、信息函等方式告知客户。
这同样适用于供应商，他们也会因为并购而面临价格、业绩和关系的不确定性。毕竟，新公司可以因其更强大的谈判能力而迫使供应商提供降价，对上游产品、数量或工艺提出新的要求，或将以前的主要供应商降为次要供应商。为了确保供应商能够及时适应变化后的条件，确保公司在收购后不会面临瓶颈或供应商流失的问题，因此不能忽视对他们的整合。
最后但并非最不重要的是，与公众的沟通也很重要，因为他们对收购的影响有感兴趣。当中国投资者接管一家公司时，许多警钟响起。然后，很快就会出现很多关于工作迁移、技术盗窃、废除集体谈判标准等的讨论。对公司的损害可以通过有针对性的沟通来避免，例如关于收购的优势，如何保障工作岗位或增加研究投资，以及主动邀请媒体参与。
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