德中企业兼并后的企业内部融合

中国投资者和德国目标公司的风险和成功因素

结构整合:双重领导是或不是?

关于管理结构,必须仔细考虑并决定被收购或合并的公司在未来如何管理。是由一个人负责还是由双重领导–由卖方和买方公司的总经理组成?双重领导结构一般是有自己的问题的,因为许多领导人都倾向于孤军奋战。他们的决定很难受到第三方的影响,他们不愿意寻求他人的认可。尽管如此,双重领导可以发挥作用,成为一种成功的领导模式。

例如,可能出现的优势是,可以分担任务和责任,可以从不同方面考虑决策。然而,这只有在相关人员真的想要这种领导结构并能很好地合作时才会成功。通常在这种情况下,领导人是非常相似的,在他们的方法和决策方面有很多共同之处。然而,他们也可能非常不同,并具有互补的技能。在中国投资者收购的情况下,德国管理层通常完全保持不变,继续负责日常的运营业务。中方通常在监事会中担任监督职能,或被派为助理,以克服语言障碍。在某些情况下,新业主为德国首席执行官提供了一个中国首席财务官。这个人向中国母公司介绍公司的关键人物,并充当文化和语言的调解人。如果两者之间存在必要的良好信任关系,这可能是一个明智的组合。

将被收购的公司纳入整个公司的结构是结构整合的任务。为此,要建立一个组织结构,避免职能重叠。为此,必须建立明确分离的决策权和指导权。在德中公司交易的情况下,通常会设立一个额外的部门或所谓的“中国办公室”或 “中国事务部”。作为德中合并后整合的交流和文化平台,它旨在促进两家公司之间的合作。

人事整合:员工保留和沟通管理

劳动法的规定也为人事整合带来了很大的挑战。通常有不同类型的职业养老金需要调整,以实现统一。然而,需要协调的不仅仅是对老年雇员的规定。即使在这之前,也必须在劳动法的层面上考虑很多问题。如果不同的公司相互融合,通常会有不同的关于假期、加班或工作时间范围的规定。以前适用的关于设定工作时间、灵活工作时间的可能性或使用互联网和电子邮件的公司规定必须进行审查,并使之相互一致。因此,合并后的整合中的法律问题是非常多样化的,必须在整合阶段之前的法律尽职调查中予以涵盖。同时,收购的决定最开始也会影响员工的情绪,如震惊、不确定和压力;这也被称为 “合并综合症”。员工担心失去工作或来之不易的特权,最初对接管者也是持敌视态度。特别是在中国投资者的情况下,许多员工最初想到的是裁员,就像收购欧司朗子公司Ledvance时的情况一样。

然而,情况往往恰恰相反:许多中国业主投资于德国工厂的扩建,并在那里创造新的就业机会。此外,中国投资者还可以在中国市场上创造新的机会,这可以极大地改善德国公司的订单情况。这些积极的影响应该明确地与员工沟通,以便也让员工清楚地知道为他们在并购后将会获得什么样的机会。然而,最好把与德国劳动力的沟通留给德国专家。中国投资者通常缺乏与劳资委员会和工会打交道的必要经验。

在收购过程中,中国公司通常不仅对品牌和市场准入感兴趣。他们还希望保留管理知识或技术专长。因此,关键人员和技术人员应在早期阶段被告知他们的机会和未来前景,并通过适当的保留奖金、提前延长合同或其他非货币奖励是他们继续留在公司。这样可以避免高素质的专家和管理人员因收购有关的不确定性而寻找新的雇主。

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