德中企业兼并后的企业内部融合

中国投资者和德国目标公司的风险和成功因素

整合管控

并购后的整合的过程中,应对所采取的措施进行持续监控并对最后的绩效进行审查。这包括定期的目标绩效对比,通过状态报告和相应的关键绩效指标,记录项目进展并对时间表、预算目标和资源消耗进行记录。这方面的基础是一个统一的、有效的报告系统,迅速实施这一系统是一体化进程中首要的也是最重要的措施之一。除了单纯的财务分析外,还建议使用平衡计分卡。在这里,对成果应从不同的角度进行记录,例如目标、衡量标准和纠正措施等。

对整个并购后整合项目进行最终的成果评估也是可取的。这使新公司能够在未来规避错误,并以 “经验教训 “的形式记录经验,为后续交易项目提供借鉴。

此外,最终的并购后整合审计对所有参与者都有积极的心理影响,因为交易得出了一个适当的项目结论。项目结束时的一个最佳做法是要求所有参与者对他们从项目中获得的东西进行简短的总结,并表彰所有参与者的贡献,并庆祝共同的成功,例如以公司聚会的形式,从而提升团队意识。

总结

德中并购交易和随后的并购后整合是一个巨大的挑战,需要精心策划。整合的复杂性需要一个跨学科和跨文化的项目团队,该团队具有多方面的能力和对两家公司的广泛了解。这不仅包括战略顾问、并购顾问、律师、税务顾问和企业管理顾问的技术能力。特别是,它还需要具有适当的语言技能和扎实的专业知识的有跨文化交流技能的员工。理想情况下,他们也有多年的在两种文化中工作的经验。这是因为,除了对收购目标的前瞻性规划和系统性实施外,相互间的文化理解对于项目的长期成功至关重要。

Porträt Eva König – Luther Law
伊娃·柯尼希(Eva König)

伊娃·柯尼希(Eva König),工商管理硕士(尼尔廷根-盖斯林根经济与环境应用科学大学)是一名汉学家和商业经济学家。她曾就读于图宾根,尼尔廷根,北京和厦门的大学,并在中国工作了多年。 她的中文非常流利,在中德伙伴合作方面拥有十多年的经验。自2019年起,她加入了陆德律师事务所,并服务于德中公司交易中的中国业务部。她也促进德国企业与中国投资者之间的对接。

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