Deutschland zählt zu den beliebtesten Investitionszielen für chinesische M&A Outbound Investitionen. Chinesische Investoren möchten durch Übernahmen von deutschen Zielunternehmen einen Zugang zu westlichen Märkten und Bestandskunden erhalten sowie Technologie- und Management-Knowhow erwerben. Außerdem soll mit dem Zukauf bekannter und hochwertiger Premiummarken der eigene Wettbewerbsvorteil im In- und Ausland verbessert werden. Deutsche Unternehmen wünschen sich einen kapitalstarken Investor mit langfristigen Strategiezielen, mit dem sie künftige Herausforderungen meistern und die Wachstumsmärkte in China und Asien erschließen können. Ein perfektes Match – so sollte man meinen. Gleichzeitig stehen aber deutsch-chinesische Übernahmen insbesondere bei der Post Merger Integration vor zahlreichen Herausforderungen, die es im Vorfeld zu berücksichtigen gilt.
Eine aktuelle Studie der WHU Otto Beisheim School of Management hat 63 chinesische Firmenübernahmen in Deutschland und deren Rentabilitätsentwicklung bis 2021 untersucht. Es zeigt sich, dass die von Chinesen übernommenen Unternehmen eine deutlich geringere Rentabilität aufweisen als vor der Übernahme und zwar auch noch Jahre später. Bei einer Vergleichsstudie mit österreichischen Investoren war dieser Effekt nicht festzustellen. Es drängt sich deshalb die Frage auf, was der Grund für diese geringere Rentabilität ist.
Die Post Merger Integration ist für den Gesamterfolg einer M&A-Transaktion von entscheidender Bedeutung, wird in der Praxis aber leider häufig vernachlässigt. In dieser Phase sollen die mit der Transaktion beabsichtigten Ziele und Synergiepotentiale in die Tat umgesetzt werden, indem die verschiedenen Organisationsstrukturen, Geschäftsprozesse und Unternehmenskulturen von Käufer- und Verkäuferunternehmen einander angepasst werden. Eine sorgfältige Analyse der strategischen Ziele und eine gewissenhafte und umfassende rechtliche und finanzielle Due Diligence im Vorfeld sind unabdingbar. Denn strategische Fehler oder Versäumnisse zu Beginn der Transaktion können in der Integrationsphase kaum noch korrigiert werden. Das Risiko, in der Integrationsphase zu scheitern, ist generell sehr hoch.
Bei grenzüberschreitendenden Unternehmenstransaktionen kommen weitere Risikofaktoren hinzu. Neben technischen, betriebswirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Fragestellungen der Integration sollte das Augenmerk auch frühzeitig auf kulturelle Aspekte gelegt werden. Der folgende Beitrag macht auf mögliche Fallstricke aufmerksam und analysiert die Erfolgsfaktoren für eine gelungene deutsch-chinesische Post Merger Integration.
Systematisches Synergiemanagement
Das Beratungsunternehmen Deloitte interviewte 2017 zahlreiche chinesische CEOs und fand in der Studie „Challenges to Integration in an Expanding M&A Environment – Survey on China Outbound Activities and Post-deal Integration“ heraus, dass chinesische Unternehmen die Realisierung von Synergien als eine der größten Schwierigkeiten sehen. Daher ist ein systematisches Synergiemanagement von wesentlicher Bedeutung. Denn oftmals werden Synergiepotenziale gar nicht identifiziert und quantifiziert.
Zudem sollte die chinesische Käuferseite im Vorfeld der Transaktion eine kritische Selbstanalyse durchführen. Es gilt festzustellen, inwiefern die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Realisierung der identifizierten Synergien innerhalb des eigenen Unternehmens überhaupt erfüllt sind. Dazu muss geprüft werden, ob die Strukturen, Systeme, Prozesse und Ressourcen sowie die notwendigen persönlichen, fachlichen, sprachlichen und interkulturellen Fähigkeiten der Fach- und Führungskräfte für eine (unternehmens- bzw. grenzüberschreitende) Zusammenarbeit ausreichen. In der Post Merger Phase gilt es dann die Synergien zu priorisieren und zügig umzusetzen.
Integrationsplanung
Laut der PwC-Studie „Erfahrungen deutscher Unternehmen mit chinesischen Investoren. Die Prozesse der Übernahme“ findet bei der Mehrheit der chinesischen Übernahmen in Deutschland sehr selten eine Integrationsplanung statt. Eine frühzeitige Planung des Integrationsprozesses und eine konsequente Umsetzung der Integrationsaufgaben gehören aber zu den wichtigsten Faktoren für das Gelingen der Post Merger Integration. Auch wenn die Umsetzung konkreter Integrationsmaßnamen erst nach dem Vollzug des Zusammenschlusses beider Unternehmen (sog. Closing) erlaubt ist, sollte mit der Integrationsplanung bereits nach der Entscheidung für ein bestimmtes Zielunternehmen bzw. spätestens nach der Unterzeichnung einer Absichtserklärung begonnen werden. Denn der Zusammenschluss zweier Unternehmen bedeutet immer auch eine Beeinträchtigung des operativen Geschäfts und stellt alle Beteiligten vor große Herausforderungen.
Die deutsche Seite sollte daher eine aktive Integrationsplanung und eine transparente Kommunikation des chinesischen Käufers einfordern. Dann kann sie dabei unterstützen, die entsprechenden Vorbereitungen in die richtigen Bahnen zu lenken und die Erfolgschancen für die deutsch-chinesische Post Merger Integration steigen. Es ist wichtig, klare Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege zwischen dem chinesischen Käufer und dem deutschen Zielunternehmen zu definieren.
Dieser Post ist auch verfügbar auf: Vereinfachtes Chinesisch
