Über Gräben hinweg

Von

17. Juni 2014

Hindernisse überwinden: Chinesische und deutsche Investoren bewegen sich immer mehr aufeinander zu. — Gemeinsam Schwierigkeiten überwinden/ 和衷共济 Quelle: Thinkstock; © Godwater

Werden Übernahmeabsichten chinesischer Investoren bekannt, schürt das regelmäßig Vorbehalte: Von einem drohenden Ausverkauf ist dann oft die Rede. Doch auch die chinesische Seite hat gewisse Erwartungen.

Um an Informationen aus erster Hand zu gelangen, hat die Prüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PWC) die Studie „Erfahrungen deutscher Unternehmen mit chinesischen Investoren“ durchgeführt. Dafür wurden führende Manager von 22 Unternehmen befragt, die zu mindestens 50% von chinesischen Investoren übernommen worden sind. Sie sprechen für rund 15.100 Mitarbeiter und repräsentieren einen Nettojahresumsatz von etwa 4 Mrd. EUR. Es bietet sich an, diese Studienergebnisse mit den Ergebnissen einer im April 2014 durchgeführten unveröffentlichten Befragung von 150 chinesischen Unternehmensvertretern in Guangzhou, Shanghai und Beijing zu vergleichen. Thema waren deren Investitionsabsichten in Deutschland.

Bisher haben die großen Milliardeninvestitionen mit chinesischer Beteiligung nicht in Deutschland stattgefunden, sondern in anderen Teilen der Welt und Europas. In Deutschland ist eher der Mittelstand Ziel chinesischer Übernahmen. Dies wird in der großen Breite auch weiterhin so bleiben, fast niemand der in Shanghai und in Guangzhou befragten chinesischen Manager plant in Deutschland Investitionen über 100 Mio. EUR. Auffällig anders antworteten die Unternehmensvertreter in Beijing, wo eine hohe Anzahl von unter Aufsicht der Zentralregierung stehender Staatsunternehmen ihren Konzernsitz hat: Dort konnte sich jeder Dritte der Befragten eine Investition über 100 Mio. EUR vorstellen.

Motive für die Übernahme

Befragt man die deutschen Manager nach den vermuteten strategischen Überlegungen hinter den Transaktionen, lassen sich vor allem folgende Hauptmotive erkennen: Erweiterung der Produktpalette um neue Technologien, Erschließung und Kennenlernen des europäischen und US-amerikanischen Marktes. Befragt man chinesische Unternehmensvertreter direkt, so wird diese Vermutung bestätigt: Für 54% ist der Technologieerwerb das treibende Motiv für die Investition, für 32% ist es die Marke oder der Vertriebskanal des Zielunternehmens. Der Technologieerwerb ist ein primär auf den chinesischen Markt gerichtetes Motiv, während die Marke bzw. der Vertriebskanal auf die Internationalisierung des chinesischen Unternehmens abzielt. Für 84% der befragten chinesischen Manager ist Mergers & Acquisitions die bevorzugte Investitionsform, nur 16% planen auf der grünen Wiese. Dies ist wenig verwunderlich, wenn der Erwerb von Technologie das Hauptmotiv der Investition ist.

„Chinesische Investoren haben ein langfristiges Interesse“

Von

Thomas Müncher

17. Juni 2014

Aus E-Mag M&A China/Deutschland 01/2014

Der deutsche Markt gewinnt für chinesische Investoren immer mehr an Attraktivität. Doch die Zusammenarbeit zwischen beiden Ländern ist noch keine Routine. Auch die Bertelsmann Stiftung hat sich der Thematik angenommen.

Unternehmeredition: Warum entscheiden sich deutsche Unternehmen für einen strategischen chinesischen Investor?

Jungbluth: Vielen mittelständischen Unternehmen fällt die Expansion in den chinesischen Markt nach wie vor schwer. Ein chinesischer Investor kann hier Türen öffnen, die sonst verschlossen blieben. Er denkt zumeist langfristig und ist bei Übernahmen daran interessiert, den Standort in Deutschland zu erhalten. Gerade für Familienunternehmen, bei denen es in vielen Fällen Nachfolgeprobleme gibt, ist das ein wichtiger Faktor. Chinesische Investoren sorgen zudem für frisches Kapital und helfen damit dem Unternehmen aus der Kreditklemme.

Aus welchen Gründen sind deutsche Unternehmen für chinesische Investoren attraktiv?
Die Investoren sind an Spitzentechnologie interessiert, die sie sonst mühsam über viele Jahre hinweg selber entwickeln müssten. Sie wollen meist auch ein Standbein in Europa aufbauen, neben den USA der wichtigste Standort, um als Unternehmen wirklich international zu werden. Sie suchen Zugang zum deutschen Markt, dem größten und kaufkräftigsten der EU. Einige Investoren sehen eine solche Investition zudem als Möglichkeit, nicht tarifäre Handelshemmnisse der EU zu umgehen.

Gibt es bei solchen Investitionen auch Nachteile?
Ja. Zwischen beiden Ländern bestehen erhebliche Unterschiede in der Geschäfts- und Unternehmenskultur sowie im Führungsstil. Besonders auf der Senior-Management-Ebene kommen beträchtliche Sprachprobleme hinzu, da die chinesische Seite oft kein Englisch beherrscht. Außerdem findet bei Übernahmen auf jeden Fall ein Technologietransfer statt. Es ist dann nur eine Frage der Zeit, bis der chinesische Mutterkonzern technologisch aufgeholt hat. Dann stellt sich die Frage, was mit dem deutschen Standort passiert. Viele chinesische Beteiligungen in Deutschland sind noch sehr jung. Erst die nächsten Jahre zeigen, in welche Richtung sich diese Aktivitäten entwickeln werden.

Wo sehen Sie die Unterschiede zu strategischen Investoren besonders aus dem anglo-amerikanischen Raum?
Chinesische Investoren agieren in der Regel langfristig. Für sie stehen nicht der schnelle Gewinn oder Zerschlagung und Wiederverkauf des Unternehmens im Vordergrund. Sie investieren oft in Gebäude und neue Anlagen und zeigen damit ihr langfristiges Interesse. Die Investoren nehmen zum Teil einige Zeit Verluste in Kauf und geben dem deutschen Standort Zeit, sich zu entwickeln.

Chinesische Investoren äußern sich in der Öffentlichkeit nur wenig über ihre Ziele und Pläne mit deutschen Unternehmen. Warum?
Chinesische Unternehmen sind stark kundenorientiert. Sie interessieren sich nicht für den übrigen Teil der Öffentlichkeit. In China ist eine aktive Pressearbeit und Unternehmenskommunikation unüblich. Es fehlt die Sensibilisierung, dass dies in Deutschland anders ist. Oft gibt es bei chinesischen Managern auch kein Bewusstsein dafür, wie Medien und Öffentlichkeit in Deutschland ticken. Hinzu kommt: Die China-Berichterstattung der deutschen Medien ist negativ geprägt. Chinesische Unternehmen haben Angst, dass über sie negativ berichtet wird, und vermeiden öffentliche Auftritte.

Zur Person

Cora Francisca Jungbluth ist Project Manager für Programme Germany and Asia bei der Bertelsmann Stiftung. www.bertelsmann-stiftung.de

Chinesische Firmen sichern deutsche Arbeitsplätze

Von

Thomas Müncher

17. Juni 2014

Zusammenarbeit wagen: Chinesische Investoren erschließen Deutschland neue Chancen. / 对来自远东的投资者的顾虑往往是毫无根据的. Quelle: Thinkstock; © K King Photography

Aus E-Mag M&A China/Deutschland 2013

Deutschland entwickelt sich zu einem der wichtigsten Länder für chinesische Direktinvestitionen. Nach Berechnungen des Forschungsinstituts Prognos AG werden Unternehmen aus dem Reich der Mitte bis 2020 voraussichtlich 2,1 Mrd. USD investieren – mehr als dreimal so viel wie noch 2012. Im Gegensatz zu Investoren aus westlichen Industrieländern stoßen chinesische Firmen hierzulande allerdings auf Bedenken, die oftmals nicht gerechtfertigt sind.

Loewe: Rettung aus China?

Der jüngste Einstieg eines chinesischen Investors ist erst wenige Tage alt. Der kriselnde TV-Geräte-Hersteller Loewe vereinbarte eine strategische Partnerschaft mit Hisense International, einem weltweit führenden Anbieter von Flachbildschirm-TV-Geräten. Die Traditionsfirma aus Kronach musste Mitte Juli Gläubigerschutz beantragen, um seine Sanierung voranzubringen. Kostensenkungen und der Abbau jeder fünften Stelle sind geplant. Die Partnerschaft mit Hisense sei „ein zentraler Meilenstein in der weiteren Restrukturierung“, sagt Vorstandschef Matthias Harsch. Mit den Chinesen will Loewe künftig bei Einkauf, Produktion, Entwicklung und Vertrieb kooperieren. Dadurch kann Loewe auch günstigere Fernseher anbieten. Bisher kosten sie zwischen 1.000 und 5.000 EUR. Zudem bekommt Loewe dauerhaft Zugang zu neuester Technologie und dem Absatzmarkt China. Hisense erhofft sich von der Partnerschaft mehr Geschäft in Westeuropa, vor allem in den deutschsprachigen Märkten und den Beneluxländern. Zuerst übernehmen die Franken für die Chinesen den Vertrieb zur Einführung neuer Ultra-HD-Technologie im Testmarkt Österreich. Zudem könnte Hisense Zugang zu der von Loewe entwickelten TV-Software bekommen.

Deutschland bei chinesischen Investoren beliebt

Im März 2013 übernahm die chinesische Beteiligungsgesellschaft SGSB Group den Industrienähmaschinen-Hersteller Pfaff. Konkurrent Dürkopp-Adler ist bereits seit 2005 in der Hand von SGSB. Kiekert, Erfinder der Zentralverriegelung und Spezialist für Autoschlösser, gehört seit März 2012 dem staatlichen chinesischen Industriekonzern North Lingyun Industrial aus Peking. Diese Beispiele zeigen, dass immer mehr chinesische Firmen strategische Beteiligungen in Deutschland suchen. Noch ist die Bedeutung chinesischer Investitionen für Deutschland im Vergleich zu Geldgebern aus den USA oder England gering. Sie dürfte allerdings in den nächsten Jahren stark wachen. Laut einer Prognose des Wirtschaftsforschungsunternehmens Prognos AG werden die jährlich aus China nach Deutschland fließenden Direktinvestitionen von etwa 500 Mio. USD 2011 auf den vierfachen Wert von 2,1 Mrd. USD im Jahr 2020 steigen. Deutschland liegt in der Gunst der chinesischen Investoren deutlich vor anderen Ländern der Europäischen Union. Nach einer Umfrage der Europäischen Handelskammer von Januar 2013 gaben 62% der befragten 74 chinesischen Unternehmen an, bereits in Deutschland investiert zu haben.

Normal und unausweichlich

Von

Prof Dr Dr hc mult Hermann Simon

16. Juni 2014

Auf in die westliche Welt: Chinesische Unternehmen weiten ihre M&A-Transaktionen kontinuierlich aus. / 中国企业不断扩大自己的并购交易。Quelle: Thinkstock; © flytosky11

Aus E-Mag M&A China/Deutschland 2013

Die Globalisierung eines Unternehmens ist ein Prozess, der nach typischen Mustern abläuft und oft Jahrzehnte dauert. Ein Überblick zu chinesischen M&A-Transaktionen aus strategischer Sicht.

Internationalisierungsstrategien beginnen meistens mit dem Export: In den ersten Schritten geschieht dies nicht selten über zwischengeschaltete Handelshäuser. Später nimmt man den Vertrieb in den Zielmärkten durch Gründung einer Vertriebsgesellschaft selbst in die Hand. Falls notwendig, kommt Service hinzu. Irgendwann wird dann zumindest in den großen Ländern eine Produktion eingerichtet. Schließlich verlagert man auch Teile der Forschung und Entwicklung (F&E) in ausländische Märkte. Deutsche Unternehmen sind in diesem Prozess weit fortgeschritten. Derzeit läuft die Welle der Einrichtung von F&E-Zentren in China oder Indien. Das gilt selbst für Mittelständler. Hidden Champions sind heute vielfach mit allen Funktionen der Wertschöpfungskette in den Emerging Markets oder in Know-how-Zentren wie Singapur vertreten. Chinesische Unternehmen stehen hingegen im Globalisierungsprozess ganz am Anfang. Die weitaus meisten von ihnen haben bisher nur über Absatzmittler exportiert, oft über ein Verkaufsbüro in Hongkong, und verfügen insofern über keinen eigenen direkten Zugang zu den Zielmärkten in Europa, USA oder der Dritten Welt. Das erweist sich in vielfacher Hinsicht als Schwäche.

„Leapfrogging“ durch M&A

Mergers und Acquisitions (M&A) können in allen Phasen der Globalisierung eine wichtige Rolle spielen. Man muss zwar auf einen Schlag mehr Geld einsetzen als bei der schrittweisen Markterschließung, aber es gelingt ein „Leapfrogging“, das heißt ein Überspringen sonst notwendiger Zwischenschritte. Das kann zu einem enormen Zeitgewinn führen. Gleichzeitig erwirbt man durch eine Akquisition Know-how, Markenrechte und oft Zugang zu weiteren Märkten, da die erworbene Firma selbst Tochtergesellschaften in Drittländern hat.

Unternehmen, die globale Marktpositionen anstreben, aber international noch schwach vertreten sind, müssen sich überlegen, ob sie die Chancen einer schnelleren internationalen Marktpenetration durch M&A nutzen. Es gibt Firmen, die sich dagegen entscheiden. Dazu gehören viele Hidden Champions. Andere Unternehmen verfolgen eine andere Strategie, in der sie M&A ausdrücklich als Mittel und Weg zur globalen Präsenz sehen. Zu dieser Kategorie gehören viele chinesische Unternehmen. Ein wichtiger Grund liegt darin, dass sich viele Chinesen mit der eigenen Erschließung ausländischer Märkte schwertun.

Der chinesische Staat als gemeinsam handelnde Person

Von

Martina Rothe

1. Juni 2014

Aus E-Mag M&A China/Deutschland 2013

Der chinesische Staat als gemeinsam handelnde Person

Die sehr umfassende Definition der „gemeinsam handelnden Personen“ im deutschen Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz (WpÜG) bringt chinesische Staatsunternehmen, die als Bieter ein öffentliches Angebot an die Aktionäre einer deutschen Aktiengesellschaft abgeben möchten, an die Grenzen des Machbaren.

Offenlegungspflichten nach dem WpÜG

Wer in Deutschland mehr als 30% der Stimmrechte an einer börsennotierten Gesellschaft erworben hat oder erwerben möchte, ist verpflichtet, ein öffentliches Angebot abzugeben. Neben zahlreichen Informationen zur Bieter- und zur Zielgesellschaft sind in der Angebotsunterlage auch Name und Sitz aller mit dem Bieter gemeinsam handelnden Personen offenzulegen. Als gemeinsam handelnd gelten natürliche und juristische Personen, die ihr Verhalten mit dem Bieter abstimmen sowie Tochterunternehmen untereinander (§§ 2 Abs. 5 und 6 WpÜG, § 290 HGB). § 290 HGB enthält die unwiderlegliche Vermutung, dass ein Tochterunternehmen u.a. dann vorliegt, wenn diesem an einem anderen Unternehmen die Mehrheit der Stimmrechte (d.h. in der Regel der Anteile) zusteht.

Die Offenlegung soll verhindern, dass der Bieter sein Verhalten mit gemeinsam handelnden Personen abstimmt und so Schutzvorschriften z.B. zum Mindestangebotspreis zulasten der Aktionäre der Zielgesellschaft umgeht. Zur Ermittlung des Mindestangebotspreises sind z.B. auch Aktienkäufe von gemeinsam handelnden Personen in einem bestimmten Vorerwerbszeitraum zu berücksichtigen.

Der chinesische Staat als gemeinsam handelnde Person

Nach der chinesischen Verfassung stehen Industrial Enterprises Owned by the Whole People (IEOWP) im Eigentum des gesamten chinesischen Volkes und unterliegen staatlicher Aufsicht. Über 100 große Staatskonzerne werden von der State-owned Assets Supervision and Administration Commission (SASAC) beaufsichtigt. Weitere Unternehmen stehen unter der Aufsicht der lokalen Regierungen. Die SASAC ist eine spezielle Kommission des State Council, also der Regierung. Sie hat die Eigentümerstellung an den Staatskonzernen inne, die streng vom Management und der Geschäftsführung der Gesellschaften getrennt ist. Die Staatsunternehmen genießen unternehmerische Autonomie im Rahmen gesetzlicher Rahmenbedingungen. Die SASAC ist verpflichtet, deren unternehmerische Unabhängigkeit zu unterstützen und sich nicht in das operative Geschäft einzumischen. Dem Staat kommt lediglich die Rolle des Anteilseigners bzw. Investors zu.

Damit wird das Dilemma deutlich: Nach den entscheidenden Regelungen von WpÜG und HGB sind alle Unternehmen, an denen der chinesische Staat – direkt oder indirekt – beteiligt ist, gemeinsam handelnde Personen. Obwohl sich die Staatsunternehmen nicht untereinander abstimmen und anders als Konzernunternehmen keinen zentralen operativen Leitlinien unterliegen, werden sie wie Konzernunternehmen behandelt mit dem chinesischen Staat als „Konzernobergesellschaft“.

Gemäß den Veröffentlichungspflichten des WpÜG muss eine Bietergesellschaft, an der der chinesische Staat direkt oder indirekt mehrheitlich beteiligt ist, in seiner Angebotsunterlage sämtliche chinesischen Staatsbeteiligungen als gemeinsam handelnde Personen offenlegen. Nach dem „Chinese Statistical Yearbook“ waren dies im Jahr 2011 über 400.000 Unternehmen. Eine Auflistung dieser Unternehmen mit einer Übersetzung von Firmenname und Sitz würde in lesbarer Form etwa 4.000 Seiten (!) umfassen.

M&A in China – auch für den gehobenen Mittelstand?

Von

Prof Dr Kai Lucks

22. August 2013

In China dauert alles länger: Darauf müssen sich deutsche Unternehmen einstellen. / 在中国，一切都需要较长的时间：这是德国企业有调整。Quelle: Thinkstock; © Comstock Images

©Aus E-Mag M&A China/Deutschland 2013

Mit seinen 1,3 Mrd. Einwohnern und einem BIP-Wachstum von immer noch 7,4% ist China die größte Wachstumsmaschine, der zweitgrößte Binnenmarkt und die größte Fabrik der Welt. Der Durst nach Konsum und Technologie hat bereits 5.500 deutsche Unternehmen angelockt. Ein Großteil davon ist diesen Weg mit einem lokalen Partner gegangen, über ein Joint Venture oder durch eine Unternehmensübernahme. Was ist heute Mittelständlern zu raten, die die Globalisierung ihres Geschäfts betreiben?

An China kommt heute keiner vorbei

China ist heute hoch entwickelt, es gibt keinen Industriesektor, in dem chinesische Unternehmen nichts zu bieten haben. Der aktuelle Fünfjahresplan mit sieben strategischen Schwerpunktbereichen zeigt die Richtung, in die sich die Volksrepublik entwickeln wird. Der Konsumsektor (FMCG = fast moving consumer goods) wächst in den kommenden Jahren mit 15 bis 20% p.a., bei Maschinenbau und Chemie ist mit Wachstumsraten von 8 bis 10% zu rechnen. Hier entstehen die Unternehmen der Zukunft. Die Konsolidierung der Inlandsmärkte schreitet voran. Die unteren und mittleren Marktsegmente sind fest in chinesischer Hand. China bietet aber nach wie vor für gehobene, qualitätsgetriebene Technologie- und Marken-Firmen gute Chancen, und „Made in Germany“ wird hoch geschätzt. So wächst der Import aus Deutschland nach China derzeit immer noch mit 12% p.a. Aber ohne lokale Präsenz, zumindest über ein zielorientiertes Produktmarketing, verbündete Distributoren und Handelsketten, ist auch im Konsumbereich nichts zu machen.

Ohne gute Marktkenntnisse, ohne ein lokales Netzwerk sollte niemand in China einsteigen. Die statistische Aufbereitung der Märkte ist bei weitem nicht so fortgeschritten wie in den europäischen und angloamerikanischen Ländern. Insofern lautet der erste Schritt, sich ein genaues Bild vom „Markt China“ zu machen. Westliche Strategie- und Marktberater sind überall in China vor Ort und bieten mit chinesischen Mitarbeitern ihre Dienste an. Hier liegt auch bereits die erste Hürde: Der Aufwand zur Priorisierung der Kantone, in denen das Vorhaben gestartet werden kann, zur Aufbereitung der Marktdaten, zur Suche nach geeigneten Partnern und zum Aufbau eines Netzwerks nimmt viel mehr Zeit in Anspruch als in Europa und kostet damit auch mehr. Die aufwändige und teure Pflichtzertifizierung CCC ist eine weitere hohe Hürde, der Schutz von Marken und geistigem Eigentum ist eine unerlässliche Pflichtübung. Um belastbare Daten zu bekommen und die in China besonders notwendigen Kontakte zu Regierungsstellen auf der Kantonsebene aufzubauen, ist entsprechende Zeit zu kalkulieren. Wenn man sich dann Gedanken über eine Partnerschaft macht, muss man mit hohen Kaufpreisen rechnen: Das 15- bis 19-Fache des aktuellen EBIT ist bei durchgeführten M&A-Vorhaben der letzten Zeit die Norm. Dies reflektiert die hohen Wachstumsraten des Inlandsmarktes und die Chancen, die der Export vor allem in die ASEAN-Region zusätzlich bietet.

Erfolg wird nur der in China haben, dessen Marktperspektiven langfristig positiv sind, der sich den lang dauernden Prozessen aussetzt und der bereit ist, vorab und nachhaltig in ein chinesisches Netzwerk von Freunden und Verbündeten zu investieren. Ein Land, in dem die kulturellen Unterschiede zu Mitteleuropa groß sind, fordert auch von uns eine offene Einstellung und von unseren Mitarbeitern interkulturelles Training.

„Nobody trusted us at that time”

Von

Oliver Bönig

17. August 2013

Pfaff_Zhang_Min_Interview — Looking for attractive targets: This year, SGSB acquired the German companies Pfaff and KSL Keilmann. / 寻找有吸引力的目标：上工集团 (SGSB) 在今年收购了德国公司 Pfaff 和 KSL.

Aus E-Mag M&A China/Deutschland 2013

The acquisition of Dürrkopp Adler by ShangGong in 2005 was one of the first M&A deals with a Chinese strategic investor in Germany. This year SGSB acquired two other German companies, Pfaff an dKSL Keilmann Group. Zhang Min, CEO of ShangGong, explains the reasons for the strong German bias.

Unternehmeredition: Mr. Zhang, SBGB acquired two German companies up to now. What makes the German companies so interesting for you?

Zhang: We were interested in the technology, R&D, and the production in Germany. Dürkopp Adler and Pfaff are very old companies in the sewing industry. The brands are very important for us to increase our image. Both companies have a lot of products with leading technology, which can match with our Japanese competitors. In the sewing machine industry the Japanese companies occupy the first and second market position. If we want to compete with them, we will need a good technology. Dürkopp Adler and Pfaff are the right choice for us from a strategic point of view. With the help of them we enhanced our production efficiency.

What were the major challenges in the Dürkopp Adler deal?

It was a big challenge for us, because nobody trusted us. Especially the banks were not willing to give us money. One closing condition was a credit line of 9 million USD. We went to several German banks. They said that our concept was good. Anyway we did not get the credit line because Dürkopp Adler was in loss. They would not even lend us small amounts of working capital for the target company. Finally we did it with the support of a Shanghai bank. They issued a guarantee to WestLB. So WestLB gave us the credit line of 9 million USD. We closed the deal after seven months and became the majority shareholder of Dürkopp Adler.

What about the German employees and unions?

The unions in Germany are more powerful than in China. They asked me to attend the employees’ meetings and wanted me to promise that the production would not be moved to China. My answer was clear: According to my strategy Bielefeld will be the R&D center for the whole company. I promised to keep the Bielefeld factory as high-end production plant. I had an intense discussion with the management team about the reorganization of the Bielefeld production site. Due to the labor costs we moved the low-end production to Romania and the dye casting to the Czech Republic. We finished this reorganization within nine months. After that Dürkopp Adler immediately became profitable again. And suddenly everybody trusted us because we had obviously made the right decisions. The jobs remained in Bielefeld. As a Chinese Shareholder the biggest challenge was to be trusted by our partners, employees and banks.

What did you learn from Dürkopp Adler regarding the Pfaff deal?

After a long discussion with the Pfaff shareholder and the management team we promised to maintain the jobs in Kaiserslautern for a long term and keep Pfaff as an independent company. Anyway we have to integrate Pfaff into the Dürrkopp Adler and the SGSB organization. Otherwise we would not get rid of the losses. The management agreed. Now they do their best to shift some tasks to the Czech Republic and to China. At first the management and the employees wanted to keep everything in Kaiserslautern. The costs for that would not have been acceptable.

Looking back, what were the key factors for successful takeovers of German companies?

Communication is the key. It is also important to have a German management team leading a German company. We only sent two Chinese managers to Germany. Their task was not to control the German management. They should improve the communication between SGSB and the local management team.

You are currently acquiring another German company. Can you already talk about some details?

We already signed the contract. The company produces custom-made products, not standard machines like Dürkopp Adler and Pfaff. They buy the machine head from Dürkopp Adler or Pfaff and make the automatic solution for our customers. It is a very special company which can expand with the help of our money. They need financing to be innovative, but they were too small to get money from the banks. Their business is different from Dürkopp Adler and Pfaff. KFR stands for the new business and enhances our R&D capacity.

Mr. Zhang, thank you very much for the interesting conversation!

About the interviewee

Zhang Min is Chairman and CEO of the ShangGong (Group) Co., Ltd. www.sgsbgroup.com

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