Top-Five-Herausforderungen bei der China- und Asienexpansion

Investieren in China

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Allein im ersten Halbjahr 2022 investierten deutsche Firmen 10 Mrd. EUR in China. Der Wert ­übertrifft alle erfassten Statistiken seit dem Jahr 2000. China bleibt ein wichtiges Investitionsziel, wenngleich angemerkt werden muss, dass zwischen 2018 und 2021 allein die großen Unterneh­men BASF, Siemens, VOLKSWAGEN, BMW und Daimler rund ein Drittel aller europäischen ­Gesamtinvestitionen ausmachten. Wir zeigen die Top-Five-Herausforderungen bei der China- bzw. Asienexpansion auf – und praktische Wege, sie zu überwinden. 

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Unternehmen, die weiteres Wachs­tum über eine Expansion in China und Asien generieren wollen, brauchen Antworten dafür, wie sie sich als Unternehmen positionieren, welche Marktsegmente sie anvisieren oder wie das Lieferkettenmanagement organisiert wird. Wir haben die wichtigen Themen analysiert:

1. Klare Positionierung im Markt von elementarer Bedeutung

Sollte ein Unternehmen bei der Markterschließung in China zunächst eine Exportbasis aufbauen oder besser Produkte direkt von Beginn an für den Direktvertrieb lizenzieren lassen? Oder rechtfertigt die starke Markenstellung sogar Übernahmen oder die Gründung neuer Tochtergesellschaften? Eine erste Orientierungsgrundlage beim Markteintritt in China gibt die folgende Grafik.

Quelle: Hawksford

Unternehmen sollten sich beim Markteintritt in China zwei Schlüsselfragen stellen:

Wie viel von ihren vorhandenen Ressourcen (d.h. Geld, Zeit und Fachwissen) sind sie zu investieren bereit? Je weniger, desto besser ist es für das ­Unternehmen, auf vertraglicher Basis in den chinesischen Markt einzutreten – durch Lizenzierung, Franchising-Projekte oder andere Partnerschaften.

Wie viel Kontrolle wollen sie im Unternehmen behalten? Je mehr, desto besser ist die Gründung einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft (WFOE).

2. Balanceakt im Premiumsegment

Das Wachstum der Schwellenländer werde den Welthandel bis 2030 grundlegend neu ordnen, so eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC. Die Präferenzen der stark heranwachsenden Mittelschichten, vor allem in China und Indonesien, dürften in den nächsten Jahrzehnten einen starken Einfluss auf die Produktentwicklung und die damit in Verbindung stehenden Fertigungsketten ausüben. Letztlich werden Mittelständler, die Marktanteile gewinnen wollen, noch stärker hochwertige Produkte zu bezahlbaren Preisen anbieten müssen. Im Vordergrund steht dabei mehr und mehr das Einkaufserlebnis. Insbesondere über moderne digitale Formate kann die aufstrebende Bevölkerungsschicht in Asien deutlich besser als in Europa erreicht werden.

3. Internationale Fertigungsbasis mit lokaler Charakteristik

Auch wenn Produktion, um näher am Kunden zu sein, zunehmend ins Ausland verlagert wird, so werden Geschäftsausrichtung und Strategie weiterhin an der Basis entschieden. Langfristige Kundenbeziehungen und Kontinuität sind dabei wichtiger als kurzfristiger Profit. Die Herausforderung für den Mittelstand ist, sich im mittleren Preissegment, in dem die Nachfrage gerade in Schwellenländern höher ist, zu etablieren, ohne gleichzeitig die Premiumidentität der Marke zu verlieren. Kleinere Mittelständler können je nach Land eine gesonderte Strategie definieren, die auf den Erkenntnissen einer ­lokalen Marktstudie aufbaut. Größere Mittelständler hingegen könnten ihr Handeln lokal und überregional gleichzeitig steuern, beispielsweise über eine Asienzentrale in Singapur und regionale Produktionsstandorte in ausgewählten Schwellenländern.

So Viele Milliarden Euro investierten deutssche Unternehmen pro Jahr zusätzlich in China; Quelle: Hawksford

4. Diversifizierung der Produktpalette erleichtert Marktsegmentierung

Wettbewerber aus China haben in ­Nischenmärkten aufgeholt und erobern sie nun. Wenn deutsche Hidden Champions keine Strategie finden, wird ihr ­zukünftiges Wachstum stark reduziert. Die Entscheidung, ob man dieser Entwicklung mit Investitionen gegensteuern will, hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie der Größe des Unternehmens, dem Anteil am Premiumsegment, Eintrittsbarrieren, Kosten und der Stärke der lokalen Wettbewerber vor Ort. ­Eine Option ist dann z.B. die Erweiterung der Produktpalette mit speziellen Produkten, die nur für Schwellenländer bestimmt sind. Dies bietet sich an, ­sofern die Nische relativ groß ist und für das Mid-Market-Segment ein starkes Wachstumspotenzial besteht.

5. Lieferkettenmanagement: Priorisieren und regionalisieren

Für die Regionalisierung von Liefer­ketten punktet der asiatisch-pazifische Raum, allen voran China, mit einem ­klaren Standortvorteil: Er kann bereits seit vielen Jahrzehnten auf bequeme Handelsrouten und technologiegetriebene Lieferkettenmodelle zurückgreifen, was die Effizienz beim globalen Handel mit Waren und Dienstleistungen erhöht. Lokale Experten können dabei zu Lieferkettenrisiken und deren Chancen beraten. Kritische Komponenten werden künftig äußerst selten nur aus einem Land kommen. Diesbezüglich wird gerne von der Strategie „China+1“ gesprochen und damit von der Ausschau nach alternativen Zulieferern aus verschiedenen Regionen. Vor allem für ­arbeitsintensive Produktionsketten gestaltet sich diese Diversifizierung ­jedoch als schwierig, da sie sehr zeit- und kapitalintensiv sind. Inmitten der komplexen Veränderungen in globalen Lieferketten ist es für Supply Chain ­Manager daher wichtiger denn je, über die Mapping- und Transparenzfunktionen zu ver­fügen, die genau zeigen, wo die von den direkten Lieferanten und Auftragsfertigern verwendeten Materialien und Komponenten hergestellt werden.

Fazit

Die internationale Geschäftsexpansion erfordert strategische Planung, Zeit und Ressourcen, um langfristig in Asien zu wachsen. Ein Aktionsplan unter ­Berücksichtigung der oben genannten fünf Herausforderungen mindert viele Anfangsschwierigkeiten. Besonders ­regionale Produktionsstandorte sind hilfreich dafür. Auch die Produktpräferenzen der stark heranwachsenden Mittelschichten, vor allem in China und Indonesien, dürften in den nächsten Jahrzehnten die globale Produktentwicklung und die damit in Verbindung stehenden Fertigungsketten stark beeinflussen. Daher sollte man die Produktentwicklung strategisch bereits früh auf den Bedarf der Zukunftsmärkte ausrichten.

www.hawksford.com

Sebastian Hoffmann
Senior Sales & Business Development Associate at Hawksford

Sebastian Hoffmann leitet den Hawksford German Desk in China. Das Unternehmen berät seit 2009 ­Unternehmer, KMU und multi­natio­nale Unternehmen bei ihren geschäftlichen Bestrebungen in der Volksrepublik China und verfügt über langjährige Branchenerfahrung u.a. in den ­Bereichen Technologie, Maschinenbau, Einzelhandel, Baugewerbe, chemisch-pharmazeutische Industrie, Elektrotechnik, Metallerzeugung sowie Kunststoff- und Papierindustrie.