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据中国媒体报道，中国有22个城市的房地产市场将被深度整治。同时，住宅建筑用地的分配也将被限制。将来可能只能在拍卖的框架内以有限的批次进行分配。 总部在香港的股票基金提供商JK Capital Management Limited对当地媒体针对中国将深度整治其房地产市场的报道进行了评估。具体来说，将有四个一线城市和18个二线城市会限制其住宅建筑用地的分配。将来会在公开拍卖的背景下进行销售。同时，每年同类的拍卖将不会超过三次。 这样做的目的在于，通过增加透明度来稳定房地产价格的发展。地皮价格的降低将会导致新公寓价格的降低。同时，特别抢手的地区将会有价格进一步上涨的可能。最终，不会因为这些措施而有更多的优惠。 中国房地产市场强劲回暖 目前中国房地产市场的数据表明，政府的干预是绝对有必要的。据南华早报的报道，二月份的房价以0.36%成为过去六个月中最强劲的增长率。 同时，有些城市的购房数量于去年同期相比增加了两倍。但是，这里要注意的是，由于应对新冠大流行做出的封锁使得去年的数据相应也很低。另一方面，在一些地区的新房数量与一月相比减少了63%。 总理李克强在其“两会”之际的讲话中也明确提到，稳定房价是目前中国的头等大事。 为了稳定中国房地产市场而采取的进一步措施是加强管控现行的法规。例如在上海或深圳这样的城市就发现，夫妻为了能够“分别”置办更多的房产而办理假离婚。针对这样的行为将会采取更多的措施。其他的城市，比如杭州，则针对第二套房产的购买设立了更多的门槛。 加强监控的后果应该是，一线城市的价格涨幅趋于温和，而管控没那么严格的二线城市价格涨幅将会更大。

宏发股份收购德国海拉续电器业务，交易额约为1000万欧元。

5G世界市场中的股份之争正在进行中。除了像华为(HUAWEI)和中兴(ZTE)这些中国企业，或者斯堪的纳维亚的诺基亚(Nokia)和爱立信(Ericsson)等公司以外，像德国电信等等德国公司也试图能赢取到这个市场的一块蛋糕。 这次事件满是联盟，高投资以及各种争斗，例如，美国对华为(HUAWEI)和中兴(ZTE)的抵制，中国联通(China Unicom)在诺基亚(Nokia)下的订单，还有中国所有宝马工厂升级至5G服务。据全球移动通信系统协会(GMSA)称，到2025年，5G网络能够达到供三分之一的世界人口使用，并且6G的初始工作也将在后台进行。来自格奥尔格·冯·斯坦(Georg von Stein)的专家调查 中国的5G计划发展得如何？ Claudio Chiandussi, 安永咨询部担任合伙人: 中国目前正在以比以往更高的速度推动5G的标准化。预计到2025年，中国将拥有5. 76亿个5G终端。中国信息通信研究院（CAICT）预测，由5G带来的经济增长将达到29亿人民币，相当于3. 63亿欧元。中国将拥有41％的份额成为5G应用在全球最大的市场。此外，还有更多因素有利于中国5G的发展：首先，中国政府正在进一步加快5G的在实际中的应用，尤其是在新冠疫情发生之后。其次，通过改装加强现有的4G基础设施，满足5G网络对于设备的要求。第三，中国有非常普及的光纤网络以及小型便携式基站（ “small cells” ）。当然，目前也存在一些限制5G发展的因素：5G设备生态系统还不成熟，相应设备的入门价格也很高。5G技术更多地被认为是一项适合大城市发展的技术，因为对于中小城市而言，普及光纤的成本还是比较高的。 Dr. Roland Rohde, 德国联邦外贸与投资署(GTAI)香港和西南地区首席代表: 像华为和中兴这样的大型服务提供商将进行些微的技术调整和升级， 同时他们对于国外，尤其是美国供应商的依赖会降低。 美国已经对这两家公司采取了出口禁运。这事关未来技术的竞争，而中国考虑得非常长远。 因此美国和台湾的半导体出口将追回差距，但这是一个漫长、风险大、且成本高、未知结局的一件事。 美国和台湾的公司可不会吃亏。而且它们的 半导体企业自身累积了巨大的、超过中国财务能力的投资额。 现在中国企业的负债是亚洲最高的。我认为，他们从长期来看会聚焦于6G，以便能对全球标准制定产生大的影响。 罗兰德·罗德博士(Dr. Roland Rohde) 德国联邦外贸与投资署(GTAI)香港和西南地区首席代表 罗兰德·罗德博士（Dr. Roland Rohde）在香港为GTAI（德国联邦外贸与投资署）做关于中国行业与市场的报道已有12年，重点是电子以及信息和通信技术行业。他获得了“东亚奇迹”政治经济学的经济学博士学位，并且精通中文。     现在中国已经成立了关于6G的研究实验室和团队。估计到2030年6G才会成为现实。而5G在此期间将提供全新的技术解决方案，特别是各领域的虚拟现实和扩增现实。 李静, 优品国际总经理: 国家或政党永远是中国的推动力，确立框架，定义技术标准并制定长期发展战略。中国人称之为“统一思想”，这种观点在生活中许多领域都起着至关重要的作用。具体来说，政府已委托网络安全和信息化委员会负责推进中国的5G网络，例如，整个行业内的立法变更或发展计划的提案。该委员会在各个地区都设立当地办事处，以落实计划并向中央政府报告5G的进一步发展。 中国信通院也十分重要。第五代移动通信技术（IMT-2020 5G）推进组和中国三大电信运营商在其带领下对华为和中兴的5G基站和核心网设备进行了安全保障测试。 中国、美国和德国的大型服务供应商有什么计划呢？ Dr. Beckmann, 安永咨询部担任合伙人:...

自动化领域专家库卡公布的2021年第一季度的数据十分可喜。仅在中国的销售额就同比增长了122.9%。 继格拉默股份公司和福斯油品集团之后，位于奥格斯堡的自动化集团库卡（KUKA）也公布了其2021年第一季度的数据。该公司自2016年起便属于中国的美的集团，在2020年受到新冠疫情的严重影响，但此后持续稳步恢复。因此，目前同比去年的增长率也十分惊人。“系统”业务部门以约141%的销售额增长成为了内部的领先者。紧接其后的是对库卡非常重要的中国市场，其订单量增长了122.9%，达到1.103亿欧元。 整个公司的季度销售额增长了29.2%，达到8.905亿欧元。这意味着库卡暂时克服了危机，但仅仍稍微低于2019年第一季度的业绩，当时同期的订单额为8.952亿欧元。 “市场完全恢复到新冠前和经济周期性衰退前的水平还需要时间。尽管新冠造成了不确定因素，但我们仍期望今年的业绩将十分喜人。”库卡公司首席执行官Peter Mohnen说道，“我们尽早地采取了正确的应对措施并改善了我们的成本结构。这对我们的业绩产生了积极的影响。尽管经济形势困难，但我们仍可以对我们的新发展进行投资，例如我们新的操作系统。” 除了库卡公司的股东外，奥格斯堡的员工应该也对这一好消息感到高兴。因为已决定好的裁员人数低于原计划的人数。

为了进一步研发一种垂直起降的喷气式飞机，德国初创公司Lillium完成了9000万美元的B轮融资。注资者包括腾讯控股，Obvious Ventures, LGT 和Atomico 多家著名投资公司。新注入的资金将用于研发一款5座的“飞行出租车”。

亚太地区的并购交易在2 0 2 0财年第三季度达到2369亿美元，共计819宗交易，涨势十分乐观。交易量与去年相比上涨了76.3％。2020年的第一季度至第三季度共达成24 0 6笔并购交易，总交易额为4 9 2 8亿美元。其中最重要的是大宗交易，而这都主要归功于中国经济体制的市场导向型转型。仅八笔交易就达到了1243亿美元。其中，第三季度的两大交易之一是中国化工与中化集团的交易。一个1466亿美元规模的能源巨头由此诞生。这笔交易的实现也得归功于中国政府在石油和天然气领域的自由化。这些改革措施还旨在改善小型非国有油气生产商和贸易商的市场准入环境，同时还促成了国有石油公司将资产转移到新成立的国家石油天然气管网集团有限公司。于是，2020年最大的一笔交易便诞生了：中国石油以491亿美元将最重要的管道资产出售给国家管网。石油化工公司中石化也宣布将分别以67亿美元、59亿美元和44亿美元的价格将其三个油气管道公司股权出售给国家管网。由此，国家管网从中国诚通控股集团、全国社会保障基金理事会和中国国新控股等六个股东手中获得了348亿美元的注资。 www.mergermarket.com

Der deutsche Sportartikelhändler Adidas wurde im dritten Quartal durch Lieferengpässe und einem Rückgang der Nachfrage in China ausgebremst. In einem Zwischenbericht erklärte Adidas, dass das...

以对经济产出的贡献来衡量，中小企业(KMU)在兼收和并购(M&A)中明显没有太多代表性。这主要是因为其规模较小，从财政和行政的角度看，这使得大规模收购项目的实现变得困难。然而，中小企业还是可以将并购作为一种策略，用来成功应对合作中更复杂的挑战，尤其是在与中国商业伙伴的合作中。文| Simon Laube 挑战 融资往往是中小企业的发展中最大的障碍。根据欧洲资本市场研究所(ECMI)的数据，欧盟(EU) 中小企业60%到70%的投资是靠内部储备提供资金的，其余的几乎全部由银行贷款和租赁来承担。对于中小企业来说，通常是彻底排除了通过外部投资者进行的股权融资，这严重限制了并购的机会。德中业务在创建新机遇的时候刚好需要大量的资金，此外，也为了对自己的商业模式做出必要的调整进行投资。中国市场要求的增长速度，比起德国中小企业在自家市场上已经适应的增长速度来说，要快得多。相反，中国那些越来越多跟随其国内客户转战德国的中小企业，则面临着异常高昂的生产费用和劳动力成本。 两个趋势——企业继承和全球商业模式——表明并购对于中小企业也可以很重要。 企业继承这个趋势是非常明显的。根据德国复兴信贷银行的一项调查——调查是在新冠大流行之前进行的——至少有42%由德国业主管理的中小企业对于即将面临的更新换代可能会考虑，将企业出售给外部的投资者。由于企业继承往往要经过多年的计划，而中小企业大多是被同行业的投资者所收购，因此，在这种情况下就存在与中国工业企业进行战略交易的新机会。以合并为目标，德中中小企业就可以在较长的并且充分的时间里加深相互间的业务关系，从而克服文化和公司特定的差异。 第二种趋势是具有全球商业模式的中小企业，其中有很多在公司成立后需要快速成长的初创企业。初创企业主要通过风险投资扩大其规模，根据ECMI的数据，这一部分投资占欧盟中小企业融资总额的2.5%。成立不久的和快速成长的中小企业一般更愿意与中国合作伙伴进行并购。这尤其体现在企业向中国的扩张中，因为那里有更多的研究开发以及直接商业化。 战略 在扩张或者开发新产品时，并购通常被作为一种选择并且有很多优点，如快速进入市场以及与现有的客户或供应商直接接触。对于中小企业来说很重要的是，在考虑潜在候选人之前先制定一个有明确价值主张的战略。这可以避免有利于增加中国市场收入的收购，但会损害内部流程，并且不会得到德国劳动力的支持。 如果与现有中国商业伙伴进行的并购具有战略意义，那会有更多的优点。根据业务关系的强度情况，所获得的了解可以有助于确定收购候选人的价值，从而使即将到来的整合工作顺利进行。 最后还一种可能是持有公司的股份，这可以减少财务负担以及对管理人员的要求。然而，这种情况对市场、客户或者供应商准入的控制则有更多的限制。因此，折中的办法是逐步收购，一方面逐步增加对重要资源的控制，另一方面可以先测试可能的整合，以免从一开始就让自己处于完全的失败风险中。 一个并购的设计案例 协力管理咨询公司(Dezan Shira & Associates)为一家中型企业在分阶段收购一家中国供应商的案例中提供咨询。投资商和供应商最初在中国成立了一家合资企业，供应商的资产被转入该企业，而投资商保留了在今后对供应商在合资企业中的股份进行收购的权利。这样不仅降低了全面收购的财务风险，而且还让合资企业最初的运营成为可能。 与知名商业合作伙伴进行并购、公司参股以及逐步收购，都会减少信息不对称的情况，但它们并不能取代尽职调查和公司评估。中小企业的企业成功往往在很大程度上取决于所有者和管理者的影响，也取决于未被记录下来的流程和技能。这在德国和中国都是一样的。中小企业的投资者应当严格根据历史事实和预期现金流来确定交易价格。 最后，有巨大增长潜力的中小企业也可以出售自己的公司股份，以便为其核心业务的扩张提供资金。战略投资者还可以为公司带来协同效应，这对德国中小企业的中国业务来说至关重要。反过来，强劲增长的股权融资又具有将信用违约风险降至最低的优势，而这是阻碍中小企业发展的主要障碍。总而言之，中小企业的并购应该从整体上来看。作为长期战略的一部分，它们可以为实现企业目标做出重要贡献。

近期，德国联邦外贸与投资署（GTAI）将其针对中国的SWOT分析法称为“敢于’减少’中 国”。比起反映经济现状，这个标题其实更多地表达了当下的政治情绪和公共辩论。尽管在 新冠疫情期间大量封城，中国的经济发展仍是稳定的。预测2022年4%的经济增长，在绝对 值上甚至高于2017年的近7%。 同时，德国政界也慢慢意识到，与中国脱钩对德国经济来说 既不可行也不理智。从纯粹的实际情况来看，未来将会在很多领域出现需要经济合作的必 要。因此在中国的投资业务以及与中国合作的投资业务将在2023年拥有许多新的机会。 尤其以出口业务为主并通过经销 商结构在当地运营的公司，为了 保持竞争力，必须更加关注中 国和亚洲。虽然德国企业在过去主要是以低 廉的劳动力成本为动力而前往中国开创业 务，但后来则常是因中国国内市场对于来自 德国中小企业的B2B产品正在增长的需求。 如今中国越来越被视为一个改革创新 的地区，或者至少作为其他亚洲客户的产 品愿望的来源。因此，企业们有机会在中国 的创新环境中，在拥有23亿人口、平均年龄 比西方世界小得多并日益增长的亚洲市场 上，大规模地加强自己的竞争力。 目前中国已经在部分行业拥有处于世界 领先地位的生产能力，在技术领域中也在 增加。 增长中的光伏市场 光伏产业是其中的一个例子。欧盟委员会 正在追求至2025年将光伏装机容量扩大 到300吉瓦的政治目标，目前欧盟的生产 能力<10吉瓦。光伏如今正在经历快速增 长，2022年第三季度与去年同期相比增长了 50%（出口：+110%，350亿美元，>100吉瓦）。根据Apricum的分析，20家中国公司计划 在未来两年内在中国境内建设达到380吉 瓦的光伏制造能力。这与欧盟专员Thierry Breton公开到2025年在欧洲建立20吉瓦光...

Volocopter, der Pionier der Urban Air Mobility, hat im ersten Signing seiner vom südkoreanischen Investor WP Investment geführten Serie E Finanzierungsrunde 153 Mio. Euro...

德国是中国境外并购投资中最受欢迎的投资目的地之一。通过收购德国目标公司，中国投资者希望获得进入欧洲或西方市场和现有客户的机会，并获得技术和管理知识。他们还希望通过收购知名和高质量的高端品牌来提高自己在国内和国外的竞争优势。另一方面，德国公司正在寻找一个具有长期战略目标的经济实力雄厚的投资者，与他们一起面对未来的挑战并在中国和亚洲开辟增长市场。一个完美的搭配--或者说人们会认为这是一个完美的搭配。然而，与此同时，德中收购似乎隐藏着许多风险，尤其是在合并后的企业内部整合方面，交易方需要事先考虑到这些风险。 德国奥托贝森商学院最近进行了一项研究，其中研究者考察了63家中国公司在德国的收购及其2021年前的盈利能力发展状况。报告显示，被中国公司收购的公司的盈利能力明显低于收购前，甚至几年后也是如此。在与奥地利投资者的比较研究中，在被奥地利公司收购的公司却没有看到这种情况。这其中的原因是什么呢？ 并购后的整合对于并购交易的整体成功至关重要，因为这是一实现交易预期目标和发掘目标企业潜力的阶段。在国际交易中，失败的风险通常非常高。这是因为在跨国企业收购中有很多额外的风险因素。下面的文章提请大家注意这些风险，并对德中合并后成功整合的成功因素进行分析。 系统化的协同管理 咨询公司德勤在2017年采访了众多中国首席执行官，并在《扩大的并购环境中的整合挑战--中国对外活动和交易后整合调查》研究中发现，中国企业认为实现协同效应是最大的困难之一。因此，系统化的协同管理是至关重要的。这是因为协同效应的潜力往往根本没有被识别和量化。 此外，中国买家应在交易前进行严格的自我分析。重要的是，要确定在自己的公司内实现所确定的协同作用的前提条件和框架条件在多大程度上得到了实现。为此，中国买家必须分析是否结构、系统和流程、资源以及专家和管理人员必要的个人素质、专业、语言和跨文化交流技能满足实现（跨公司或跨境）合作的要求。在合并后的阶段，必须对协同效应进行优先排序并迅速实施。 整合规划 根据普华永道的研究报告《德国公司与中国投资者的经验之收购的过程》，整合计划在德国的大多数中国收购案中很少发生。然而，整合过程的早期规划和整合任务的一致实施是合并后整合成功的最重要因素之一。即使具体的整合措施只有在合并有法律效力（结束）后才被允许实施，但在对特定的目标公司作出决定后或最迟在签署意向书后，就应该开始进行整合规划。这是因为两家公司的合并总是意味着经营业务的减损，并给所有相关方带来重大挑战。 因此，德方应要求中国买方积极进行整合规划和透明沟通。然后，它可以帮助引导相关的准备工作朝着正确的方向发展，并增加德中合并后整合的成功几率。在中国买家和德国目标公司之间确定明确的责任和沟通渠道是非常重要的。 融合的程度 除了整合目标（协同效应目标），整合规划还应该考虑到整合程度、整合速度和整合团队等问题。整合的程度是决定如何进行整合的决定性因素，因此应在早期阶段确定。原则上，在选择整合程度时，目标应该是实现尽可能低的整合程度，而不是尽可能高的整合程度。当然，前提条件是仍有可能实现收购目标。在德中合并后的整合案例中，值得注意的是，大多数中国投资者继续将德国公司作为独立自主的单位来经营。这是因为他们知道，如果不这样做经理、员工和客户都会迁移。德国员工习惯于扁平的等级制度、共同决定权和广泛的决策自由。一般来说，他们不接受中国上级的专制管理方式。购买包括德国管理团队和员工在内的公司似乎是中国公司进入德国市场或西方市场的较容易的方式。因此，如果可能的话，一切都应该保持不变，这样就可以平静地了解西方的管理方法和市场结构，而不会破坏公司的价值。很多企业可能已经从以前的中国公司并购交易中了解到，中国企业不能简单地将一家德国公司 "移植 "到中国，如果没有高素质的员工和特定的企业文化，它将失去相当大的价值。 整合速度 波士顿咨询公司在一项研究中发现，中国公司在合并后的整合方面比较落后。只有67%的中国公司会在正式宣布后一年内完成并购交易。这一数字明显低于西欧和美国公司的数字。然而，这是否一定是一个缺点，是不能一概而论的。如果交易重点是无形资产，或者不同的文化要逐渐相互适应，建议采用更适度的整合速度。这使双方都能慢慢建立起可持续的信任。因此，来自中国的新业主通常选择相当低的整合程度和相对缓慢的整合速度。这有助于文化适应和信任的建立，有利于有效的知识交流。 项目团队 由于任务的多样性，德中合并后的整合需要各种能力。因此，应该为整合成立一个项目小组，由来自所有相关部门以及两家公司的关键人物和管理人员组成。这是因为成功的整合需要对两家公司或两种文化有广泛的了解，因此需要一个混合的团队。为了避免在从交易阶段向整合阶段过渡期间的信息不对称，关键人物和外部顾问应在早期阶段参与交易过程。 战略整合：联合定义而不是永久冲突 战略整合构成了对所有要进行整合的领域采取措施的基础。其目的是使两家公司的战略目标保持一致，并确定未来的公司战略方向和目标。这也包括对业务部门、产品和品牌的延续、合并或停产进行决定。此外，双方还对战略资源和技术诀窍的转让和使用进行规范。 关于新的公司战略和目标的制定，中国的母公司应首先定下基调。然而，中国投资者通常对欧洲饱和市场的经验相对较少。同时，中国买家往往对目标公司的行业和具体业务领域不熟悉。所以，他们往往把增长目标定得很高。因此，为了避免德中两国高管之间的持久冲突，最好从一开始就共同确定现实的战略目标，争取实现双方的长期共赢。同时，除了德国和中国市场之外，其他核心市场也不应被忽视。 结构整合：双重领导是或不是？ 关于管理结构，必须仔细考虑并决定被收购或合并的公司在未来如何管理。是由一个人负责还是由双重领导--由卖方和买方公司的总经理组成？双重领导结构一般是有自己的问题的，因为许多领导人都倾向于孤军奋战。他们的决定很难受到第三方的影响，他们不愿意寻求他人的认可。尽管如此，双重领导可以发挥作用，成为一种成功的领导模式。 例如，可能出现的优势是，可以分担任务和责任，可以从不同方面考虑决策。然而，这只有在相关人员真的想要这种领导结构并能很好地合作时才会成功。通常在这种情况下，领导人是非常相似的，在他们的方法和决策方面有很多共同之处。然而，他们也可能非常不同，并具有互补的技能。在中国投资者收购的情况下，德国管理层通常完全保持不变，继续负责日常的运营业务。中方通常在监事会中担任监督职能，或被派为助理，以克服语言障碍。在某些情况下，新业主为德国首席执行官提供了一个中国首席财务官。这个人向中国母公司介绍公司的关键人物，并充当文化和语言的调解人。如果两者之间存在必要的良好信任关系，这可能是一个明智的组合。 将被收购的公司纳入整个公司的结构是结构整合的任务。为此，要建立一个组织结构，避免职能重叠。为此，必须建立明确分离的决策权和指导权。在德中公司交易的情况下，通常会设立一个额外的部门或所谓的“中国办公室”或 “中国事务部”。作为德中合并后整合的交流和文化平台，它旨在促进两家公司之间的合作。 人事整合：员工保留和沟通管理 劳动法的规定也为人事整合带来了很大的挑战。通常有不同类型的职业养老金需要调整，以实现统一。然而，需要协调的不仅仅是对老年雇员的规定。即使在这之前，也必须在劳动法的层面上考虑很多问题。如果不同的公司相互融合，通常会有不同的关于假期、加班或工作时间范围的规定。以前适用的关于设定工作时间、灵活工作时间的可能性或使用互联网和电子邮件的公司规定必须进行审查，并使之相互一致。因此，合并后的整合中的法律问题是非常多样化的，必须在整合阶段之前的法律尽职调查中予以涵盖。同时，收购的决定最开始也会影响员工的情绪，如震惊、不确定和压力；这也被称为 "合并综合症"。员工担心失去工作或来之不易的特权，最初对接管者也是持敌视态度。特别是在中国投资者的情况下，许多员工最初想到的是裁员，就像收购欧司朗子公司Ledvance时的情况一样。 然而，情况往往恰恰相反：许多中国业主投资于德国工厂的扩建，并在那里创造新的就业机会。此外，中国投资者还可以在中国市场上创造新的机会，这可以极大地改善德国公司的订单情况。这些积极的影响应该明确地与员工沟通，以便也让员工清楚地知道为他们在并购后将会获得什么样的机会。然而，最好把与德国劳动力的沟通留给德国专家。中国投资者通常缺乏与劳资委员会和工会打交道的必要经验。 在收购过程中，中国公司通常不仅对品牌和市场准入感兴趣。他们还希望保留管理知识或技术专长。因此，关键人员和技术人员应在早期阶段被告知他们的机会和未来前景，并通过适当的保留奖金、提前延长合同或其他非货币奖励是他们继续留在公司。这样可以避免高素质的专家和管理人员因收购有关的不确定性而寻找新的雇主。 可能的 突破点 如果无法赢得员工、劳资协议会已经工会的支持，并且他们的反应是拒绝和抵制，这就德中合并后大大增加了的整合的难度。甚至有可能因此而导致整合失败。通常情况下，造成阻力的不是员工的 "不愿意"，而是 "没有能力"。因此，在前瞻性的人员发展过程中，使员工能够完成未来的任务也很重要。应及时在培训课程和讲习班中向他们提供必要的诀窍以及基本的语言和文化知识。 避免或至少减轻 "合并综合症 "的一个重要成功因素是主动的沟通管理。这是因为信息不互通助长了谣言的传播，并分散了员工对日常业务的注意力。正确使用，良好的沟通管理可以保持公司的稳定，以及员工的积极性和忠诚度。因此，特别是在合并后的头几个月，重点应放在系统和持续的沟通上。许多公司在正式宣布收购后立即通知各利益集团，但在进一步的过程中却忽略了定期沟通。 文化整合：文化尽职调查而不是文化冲突 在合并过程中，员工往往面临着他们必须采用新的企业文化的事实。以前的共同文化因此逐渐失去额价值。被收购公司的员工在多大程度上准备采用新的企业文化，主要取决于两个标准。 买方公司的文化的吸引力和 保护自己原公司文化的强烈愿望。 例如，可以进行文化尽职调查，以确定文化变革的需要或潜力。这涉及到系统地记录（企业）文化差异。然后，通过适当的措施和研讨会，确定新的目标文化并在公司内扎根。这种两种企业文化的协调在非跨国并购中已经很困难了。在德中合并后整合的情况下，要增加各自的民族文化成分。 霍夫斯泰德六个文化维度：德国和中国的比较 权力距离：与德国相比，中国的数值非常高。因此，权力的不平等分配在中国社会被广泛接受。与德国相比，等级制度和权威几乎不受质疑。 个人价值：中国在这方面的价值很低。自我决定和个人责任起着从属的作用。中国社会是重视集体主义的，并组织成群体。个人将自己的利益置于社会或团体的利益之下。自己群体以外的个人往往被冷漠对待。在团体中，个人得到照顾，并期望得到忠诚的回报。 男子气概：中国和德国在这方面处于同等地位。这不仅关系到男女平等，也关系到所谓的 "典型的男性 "价值观对社会的塑造，例如在物质上力争成功和愿意竞争。这两个国家都被描述为相当男性化的国家。 对不确定性的规避：中国在这里再次显示出低值。这意味着，中国人比德国人更愿意承担风险。他们更灵活地处理变化，更好地应对不确定性和模糊性。另一方面，不确定性规避程度高的国家，其特点是有许多规则和法律。像中国这样的国家很少有较为繁琐的规则，在有疑问的情况下可以灵活处理。 计划长远：在中国和德国，规划的时间跨度看起来非常相似。两国都将长期目标置于短期目标之上。这种对长期的定位也反映在节俭和坚持不懈等价值观上。 工作生活平衡：这一方面描述了社会满足自己的需求和享受生活的程度。两个国家在这里都显示出低于平均水平的价值，但中国甚至比德国更明显。闲暇、乐趣和休闲起着从属的作用。因此，工作与生活的平衡在中国甚至不如在德国那么明显。 被低估的困难：文化差异是一个风险因素 在普华永道的研究报告《德国公司与中国投资者的经验》中，德方首先提到了不同的管理和沟通方式，缺乏对当地习俗和法律的了解，以及在目标和决策结构方面缺乏透明度，这些都是合作中的困难。中国经济文化门户网站（China-Portal für...

大众主要多亏了中国这个重要市场的复苏才能在疫情肆虐的2020年中相对较好地幸存下来。与此同时，这家位于沃尔夫斯堡的公司还为加快向技术公司的转型制定了战略路线。 由于新冠疫情，大众2020年的全球销售收入下降11.8％至229亿欧元。但鉴于“史无前例的疫情”，该公司还是对这一结果感到满意。优秀的表现和成功地控制疫情影响最终还得归功于该公司良好的危机管理，还有大众唯一的最大、最重要的中国市场的迅速复苏。该市场的高端业务和金融服务业务尤其展现出其稳定锚的特性。从下半年开始，奥迪品牌尤其取得了良好的销售业绩。 董事会成员、财务和IT负责人Frank Witter对这一成绩发表评论道：“新冠向我们所有人发出了前所未有的挑战。大众集团去年成功地遏制了疫情对其业务的影响，同时为其转型奠定了重要的战略路线。现在展现在我们眼前的财务成绩明显好于最初的预期，这也尤其能够证明我们公司在危机中的能力（…）。” 大众集团的税前利润为11.7（18.4）亿欧元。税前销售回报率相应下降至5.2（7.3）％。中国合资企业的经营业绩比例为3.6（4.4）亿欧元。 大众期待2021年销量上升 大众集团预计其2021年的销售额能再次大幅上涨。但这种乐观的估计需经过多方面的考核。例如，经济环境和日益激烈的竞争将继续带来许多挑战。此外，必须确保供应链并满足严格的排放要求——所有这些的前提都是成功地遏制新冠疫情。 尤其鉴于中国的复苏而保持这种乐观态度的并非只有大众。例如，制造业的最新IFO出口预期指数目前达到了2018年以来的最高值。