Zwischen Nachhaltigkeit und Effizienzstreben

Treffen in Frankfurt: Prof. Dr. Kai Lucks, Vorsitzender des BM&A, begrüßt die Gäste der Jahreskonferenz M&A-Integration in den Räumen der KPMG. 相聚法兰克福:德国联邦并购协会主席Kai Lucks教授在毕马威大楼内欢迎参加并购整合年度会议的宾客。

Was sind die Besonderheiten chinesischer Investoren bei der Integration von übernommenen Unternehmen? Worin unterscheiden sie sich von Käufern aus Europa und den Vereinigten Staaten? Diesen und anderen Fragen ging der Bundesverband M&A in seiner ersten Jahreskonferenz M&A Integration nach. Rund 50 M&A-Experten aus Unternehmen und Beratungen fanden sich hierzu am 9. Mai in den Räumen der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG am Frankfurter Flughafen ein. Vor allem durch ein Fallbeispiel wurde deutlich, wie schwierig und aufwändig sich die Kommunikation zwischen deutschem Target und chinesischem Erwerber gestalten kann.

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Chinesische Investoren agieren nachhaltig. Dies stellten die Gastgeber der Integrationskonferenz Professor Kai Lucks, Vorsitzender des Bundesverband M&A und Maximilian Gröning, Head of KPMG Legal Advisory, übereinstimmend fest. Und sie sind nicht nur Schönwetterinvestoren. „Chinesen tragen auch die schlechten Zeiten mit“, stellte Lucks fest. „Ich bin fasziniert von der strategischen Vorgehensweise der Chinesen und ihrer Regierung“, ergänzte Philipp Ostermeier, der bei KPMG die Strategy Group leitet. Ostermeier verwies speziell auf die Belt-and-Road-Initiative, das strategische Konzept Pekings, das mehr als 70 Länder durch Infrastrukturprojekte miteinander verbindet.

Stolperstein Kommunikation mit China

Eines der bekanntesten Erfolgsbeispiele für einen chinesischen M&A-Deal in Deutschland ist die Übernahme von Putzmeister durch Sany im Jahr 2012. Dass auch hier die Integrationsphase ihre ganz eigenen Herausforderungen hervorbrachte, zeigte der Praxisbericht von Dr. Renate Neumann-Schäfer. Von 2009 bis 2017 war sie als CFO für die Finanzen bei dem Weltmarktführer für Betonpumpen verantwortlich. Nach der Akquisition hatte laut Neumann-Schäfer die deutsche Seite oft genug ihre liebe Mühe, die Signale der chinesischen Seite richtig zu interpretieren. Für das Putzmeister-Management war es ungewohnt, dass die ganze Kommunikation stets über den jeweils Ranghöchsten lief und sich die einzelnen Experten für ein Thema nicht direkt beteiligen konnten. Lösungen auf dem kurzen Dienstweg waren dadurch blockiert.

Krisenmanagement in zwei Kulturen

Ein weiterer Stolperstein für die Deutschen war das Krisenmanagement. Die Geschäftsführung der chinesischen Mutter vermied es, Probleme von sich aus anzusprechen oder – selbst darauf angesprochen – direkt darauf einzugehen. Eine Quelle für Missverständnisse und Verzögerungen. Für die ehemalige Putzmeister-Finanzchefin ist es in der Folge von essentieller Bedeutung, auf die verschiedensten Signale der chinesischen Seite zu achten. „Das Wichtigste ist zu beobachten, ob sich etwas auf der anderen Seite verändert“, resümierte Neumann-Schäfer.

Lean-Management aus den USA

Der Kontrast zwischen den nachhaltig orientierten chinesischen Käufern und so manchem amerikanischen Investor könnte größer nicht sein. So schilderte der Berater Dr. Christian Artmann wie der US-Serienintegrator Danaher seine Akquisitionen rein an Effizienzkriterien ausrichtet. Entscheidend ist, ob ein potenzielles Target für die Anwendung des einheitlichen Lean-Management-Konzepts von Danaher geeignet ist. Die gekauften Unternehmen werden gar nicht erst integriert, nicht einmal Synergien mit anderen Portfolio-Unternehmen werden angestrebt. In dem Stand-Alone-Konzept des amerikanischen Serienkäufers ist allein die Entwicklung von Potenzialen zur Steigerung der Produktivität und des Ergebnisses des Targets entscheidend.

Dieser Post ist auch verfügbar auf: Vereinfachtes Chinesisch