Integrationsgrad
Die Integrationsplanung sollte neben den Integrationszielen (Synergiezielen) grundsätzlich auch die Aspekte Integrationsgrad, Integrationsgeschwindigkeit sowie Integrationsteam berücksichtigen. Der Integrationsgrad entscheidet maßgeblich über das Vorgehen im Integrationsprozess und sollte daher in einer frühen Phase feststehen. Grundsätzlich gilt es daher für die Wahl des Integrationsgrades nicht die größtmögliche, sondern die geringstmögliche Verschmelzung anzustreben. Voraussetzung ist natürlich, dass die Erreichung der Akquisitionsziele noch möglich ist. Bei der deutsch-chinesischen Post Merger Integration fällt auf, dass die meisten chinesischen Investoren die deutschen Unternehmen als selbstständige Stand-Alone-Einheiten weiterführen. Denn sie wissen, dass sonst Führungskräfte, Mitarbeiter und Kunden abwandern würden. Deutsche Arbeitnehmer sind flache Hierarchien, Mitbestimmungsrechte und weitgehende Entscheidungsfreiheiten gewöhnt. Sie akzeptieren den autoritären Führungsstil chinesischer Vorgesetzte in der Regel nicht.
Daher scheint der Kauf eines „schlüsselfertigen“ Unternehmens inklusive dem deutschen Managementteam und den Mitarbeitern die einfachere Möglichkeit für chinesische Unternehmen zu sein, um Zugang zum deutschen Markt beziehungsweise den westlichen Märkten zu erhalten. Daher soll möglichst alles unverändert bleiben, damit man in Ruhe die westlichen Managementmethoden und Marktstrukturen kennenlernen kann und den Unternehmenswert nicht zerstört. Denn man hat wohl auch aus früheren M&A-Transaktionen chinesischer Unternehmen gelernt, dass man ein deutsches Unternehmen nicht einfach nach China „verpflanzen“ kann und dass es ohne seine hochqualifizierten Mitarbeiter und seine spezifische Unternehmenskultur erheblich an Wert verliert.
Integrationsgeschwindigkeit
Die Boston Consulting Group fand in einer Studie heraus, dass chinesische Unternehmen bei der Post Merger Integration hinterherhinken. Nur 67 Prozent der chinesischen Unternehmen würden eine M&A-Transaktion innerhalb eines Jahres nach der offiziellen Bekanntmachung abschließen. Ein Wert der deutlich unter dem von westeuropäischen und US-amerikanischen Unternehmen liegt. Ob dies nun ein Nachteil sein muss, ist allerdings fraglich. Wenn der Fokus auf immateriellen Vermögenswerten liegt, oder verschiedene Kulturen allmählich aneinander angepasst werden sollen, empfiehlt sich eher eine gemäßigtere Integrationsgeschwindigkeit. So können beide Seiten langsam ein nachhaltiges Vertrauen aufbauen.
Daher wählen die neuen Eigentümer aus China meist einen eher niedrigen Integrationsgrad und eine relativ langsame Integrationsgeschwindigkeit . Dies dient der kulturellen Anpassung und dem Vertrauensaufbau, was für einen effektiven Wissensaustausch förderlich ist.
Projektteam
Aufgrund der Aufgabenvielfalt erfordert die deutsch-chinesische Post Merger Integration verschiedene Kompetenzen. Daher sollte für die Integration ein Projektteam aufgesetzt werden, das aus Schlüsselpersonen und Führungskräften aller relevanten Abteilungen sowie beider Unternehmen besteht. Denn eine erfolgreiche Integration erfordert umfangreiche Kenntnisse beider Unternehmen bzw. beider Kulturen und somit ein gemischtes Team. Zur Vermeidung von Informationsverlusten beim Übergang von der Transaktionsphase in die Integrationsphase sollten Schlüsselpersonen und externe Berater frühzeitig in den Transaktionsprozess mit einbezogen werden.
Strategische Integration: gemeinsame Festlegung von Unternehmenszielen
Die strategische Integration bildet die Grundlage für die Maßnahmen aller zu integrierenden Bereiche. Es geht darum, die Strategieziele der beiden Unternehmen aufeinander abzustimmen und die zukünftigen unternehmensstrategischen Leitbilder und Ziele festzulegen. Dazu gehört auch die Entscheidung über Weiterführung, Zusammenlegung oder Aufgabe von Geschäftsbereichen, Produkten und Marken. Darüber hinaus regeln die Parteien auch Übertragung und Nutzung von strategischen Ressourcen und Knowhow.
Hinsichtlich der Entwicklung der neuen Unternehmensstrategie und -ziele möchte die chinesische Muttergesellschaft gerne den Ton angeben. Allerdings haben chinesische Manager im Vergleich zu ihren deutschen Kollegen in der Regel weniger Erfahrung mit den gesättigten Märkten in Europa. Gleichzeitig sind die chinesischen Käufer häufig branchenfremd und nicht mit dem spezifischen Geschäftsfeld des Zielunternehmens vertraut. Daher setzen sie die Wachstumsziele in vielen Fällen sehr hoch an. Zur Vermeidung dauerhafter Konflikte zwischen deutschen und chinesischen Führungskräften ist es daher ratsam, realistische Strategie- und Unternehmensziele gemeinsam festzulegen und von vornherein eine langfristige Win-Win-Situation für beide Seiten anzustreben. Gleichzeitig sollten neben dem deutschen und dem chinesischen Markt auch nicht die anderen Kernmärkte vernachlässigt werden. Durch eine positive Entwicklung der heimischen Standorte wächst bei der Belegschaft auch die Zustimmung für den neuen Eigentümer.
Dieser Post ist auch verfügbar auf: Vereinfachtes Chinesisch
