Mögliche „Sollbruchstellen“
Wenn es nicht gelingt, die Mitarbeiter sowie gegebenenfalls Betriebsrat und Gewerkschaft für die Übernahme zu gewinnen und diese mit Ablehnung und Widerstand reagieren, erschwert dies die deutsch-chinesische Post Merger Integration erheblich. Möglicherweise kann daran sogar die Integration scheitern. Oftmals liegt es nicht am „Nicht-Wollen“ der Mitarbeiter, dass sich Widerstand regt, sondern am „Nicht-Können“ der Mitarbeiter. Daher gilt es auch im Zuge einer vorausschauenden Personalentwicklung die Mitarbeiter für ihre künftigen Aufgaben zu befähigen. Ihnen sollten in Trainings und Workshops rechtzeitig das notwendige Knowhow sowie sprachliche und kulturelle Grundkenntnisse vermittelt werden.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Vermeidung oder zumindest Abschwächung des „Merger-Syndroms“ ist ein proaktives Kommunikationsmanagement. Denn Informationslücken befeuern die Gerüchteküche und lenken die Mitarbeiter vom Tagesgeschäft ab. Richtig eingesetzt, kann ein gutes Kommunikationsmanagement die Stabilität des Unternehmens sowie die Motivation und Loyalität der Belegschaft aufrechterhalten. Besonders in den ersten Monaten nach dem Unternehmenszusammenschluss sollte daher der Fokus auf einer systematischen und durchgehenden Kommunikation liegen. Denn viele Unternehmen informieren zwar direkt nach der offiziellen Bekanntgabe der Übernahme die verschiedenen Interessensgruppen, vernachlässigen im weiteren Verlauf dann aber eine regelmäßige Kommunikation.
Kulturelle Integration: Cultural Due Diligence statt Clash of Cultures
Im Zuge eines Unternehmenszusammenschlusses finden sich die Mitarbeiter häufig damit konfrontiert, dass sie eine neue Unternehmenskultur übernehmen müssen. Die bisherige gemeinsame Kultur verliert somit ihre identitätsstiftende und stabilisierende Funktion. Inwiefern die Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens bereit sind, eine neue Unternehmenskultur zu übernehmen, hängt im Wesentlichen von zwei Kriterien ab:
- die Attraktivität der Kultur des Käuferunternehmens und
- die Intensität des Wunsches nach Bewahrung der eigenen Kultur.
Zur Ermittlung des kulturellen Veränderungsbedarfs bzw. -potenzials kann zum Beispiel eine Cultural Due Diligence durchgeführt werden. Hierbei gilt es die (unternehmens-)kulturellen Unterschiede systematisch zu erfassen. Dann wird eine neue Soll-Kultur festgelegt und durch entsprechende Maßnahmen und Workshops im Unternehmen verankert. Eine derartige Harmonisierung von zwei Unternehmenskulturen ist bereits im nationalen Kontext schwierig. Handelt es sich um eine deutsch-chinesische Post Merger Integration, kommt noch die jeweilige landeskulturelle Komponente hinzu.
Die Sechs Kulturdimensionen nach Hofstede
- Machtdistanz: China weist im Vergleich zu Deutschland einen sehr hohen Wert auf. Die ungleiche Verteilung von Macht erfährt somit eine hohe Akzeptanz in der chinesischen Gesellschaft. Hierarchien und Autorität werden im Gegensatz zu Deutschland weitreichend akzeptiert und kaum in Frage gestellt.
- Individualismus: China weist hier einen geringen Wert auf. Selbstbestimmung und Eigenverantwortung spielen eine untergeordnete Rolle. Die chinesische Gesellschaft ist sehr kollektivistisch geprägt und in Gruppen organisiert. Der Einzelne ordnet seine eigenen Interessen denen der Gesellschaft beziehungsweise seiner Gruppe unter. Individuen außerhalb der eigenen Gruppe wird eher mit Gleichgültigkeit begegnet. Innerhalb der Gruppe kümmert man sich um den Einzelnen und erwartet im Gegenzug dafür Loyalität.
- Maskulinität: China und Deutschland liegen in diesem Punkt gleich auf. Hierbei geht es nicht nur um die Gleichberechtigung zwischen Mann und Frau, sondern auch um die Prägung der Gesellschaft durch sogenannte „typisch männliche“ Werte wie materielles Erfolgsstreben und Wettbewerbsbereitschaft. Beide Länder werden als eher maskulin beschrieben.
- Unsicherheitsvermeidung: China weist hier wieder einen geringen Wert auf. Das bedeutet, dass Chinesen wesentlich risikofreudiger als Deutsche sind. Sie gehen flexibler mit Veränderungen um und kommen besser mit Ungewissheit und Mehrdeutigkeiten zurecht. Länder mit einer hohen Unsicherheitsvermeidung zeichnen sich hingegen durch viele Regeln und Gesetze aus. Länder wie China haben wenig Regeln, die im Zweifelsfall auch veränderbar sind.
- Langfristorientierung: Der zeitliche Planhorizont sieht in China und Deutschland sehr ähnlich aus. Beide Länder stellen langfristige Ziele über kurzfristige Ziele. Diese Orientierung auf Langfristigkeit wird auch in Werten wie Sparsamkeit und Beharrlichkeit reflektiert.
- Nachgiebigkeit: Dieser Aspekt beschreibt, wie sehr sich Gesellschaften den eigenen Bedürfnissen hingeben und das Leben genießen. Beide Länder zeigen hier unterdurchschnittliche Werte, China aber noch wesentlich deutlicher als Deutschland. Freizeit, Spaß und Muße spielen eine untergeordnete Rolle. Die Work-Life-Balance ist somit in China noch geringer ausgeprägt als in Deutschland.
Dieser Post ist auch verfügbar auf: Vereinfachtes Chinesisch
